每次谈到KPI与OKR，大家都会有许多疑问，比如：
OKR是不是就是KPI换个名字而已？技术团队的绩效管理，更适合KPI，还是OKR？或许是受Google等企业的影响，有些人大肆吹捧OKR，并极端化的把KPI打进冷宫，说的一无是处。
无论网上，还是培训教材，对KPI与OKR都有许多理论和大道理。本文主要基于我近五年的管理历程，谈谈自己在使用KPI与OKR上所取得的收获，对一些常见疑惑进行解答，最后总结下遇到的问题与解决方案。
希望从一个案例的角度来进行分析它们的相同和不同处，能给大家带来一些帮助。
✎ 写在前面
在写这个话题之前，我曾有过几分顾虑。因为写这种非技术类话题，非常容易引发喋喋不休的争论。
绝大多数技术从业者，喜欢直来直去，务实，接地气，对这种难以用某项数学公式来衡量，且混杂着 “不同经历与价值观” 的话题一向敏感，如果碰到个口直心快的，不仅在评论区怼你几句，还会非要和你论个短长不可。如果碰到个内涵人士，则二话不说，直接取关。
为了写这样一篇文章，得到这样一个结果，还少睡了几小时觉，少打了几盘农药，真的有点得不偿失。
但来回一想，假如你能在某几篇内容中捡到几块瓦片，那就已经相当不错了。何况技术工作做久了，激情自然容易下降，又不是搞科研，哪来那么多新技术要深究？死磕技术，未必能得到更多的收获和成长。
因此，无论什么话题，只要内容偏重实战落地与总结，有血有肉，充满真实，相信总有一个片段会让你有所收获。
✎ 这五年都经历了什么？
OKR与KPI，是我们在对技术团队进行绩效考核和管理手段中最常用的两种工具。
既然是工具，在你手里怎么使用，就像一把菜刀，在厨师手里它就会做出美味佳肴的工具，如果用去卖肉，它就是卖肉师傅手中赚钱工具，如果被杀人犯用了，它就成了杀人的凶器。
但我觉得，就算你是一名厨师，手握一把锋利的菜刀，也未必就能做出美味佳肴，毕竟手艺的高低，原料的新旧，环境的干扰都会对最终结局产生影响。
本来嘛，是用KPI来量化技术人的工作成果，还是用OKR来丈量技术人的目标达成情况，这本身就取决于企业的管理套路和领导的喜好风格。不信你追问那些技术负责人“三个为什么”，估计没人能清晰的告诉你选择KPI或OKR的真正缘由。
真把他们逼急了，估计还会反问你一句 “某某公司就是这么干的，我们这么干有什么问题？"，或是 “我进公司起就是这么规定的，不满意找老大去呀！”，甚至贴出百度百科中的标准理论后，跟上一句 “自己看去！”
曾经有技术小伙伴问我，绩效考核的目的是什么？为什么要绩效考核？当时我正不太耐烦，顺口回了一句，“为了年底 ‘分赃均衡’ 呀，要不然怎么判断谁好谁差？谁加薪？谁年终奖多？”
当时觉得这种回答太业余，太粗糙，但现在回想起来，却觉得挺实在，一针见血。
在国内许多技术团队的管理中，虽然绩效考核标准的倾向一般会跟随企业战略的变化而发生调整，但在许多技术小伙伴心里，“领导说你行，你就行，不行也行，领导说你不行，你就不行，行也不行” 的思想还是深入人心的。
简单说，就是有不少人会觉得，现在的绩效考核方式，既不公平，也不透明，更不民主。
为什么会产生这样的认知差距？有什么办法解决吗？很多人把矛头指向了KPI和OKR的选择上。
有的说，KPI无法很好的量化技术成果，导致管理者无法通过客观数据来衡量其绩效的高与低，而有的却说，OKR并不是绩效考核工具，它的关注点在于时刻提醒每一个人当前的任务是什么，有没有做好，而不是为了考核某个团队或者员工……
类似的争论很多，应该说还没有一个标准的定义。
这五年里，我们在KPI与OKR这件事上经历了以下四个阶段。
- 第一阶段
图1. 2015年某员工KPI考核表
考核年度：2015年
考核频率：每季度
考核工具：KPI
考核形式：回顾季度初的工作目标完成情况
考核判定：主观判断为主，来源于直接领导的主观感受，客观调查（如Bug数、人际关系、客户满意度等），结果评估多以描述性语言为主（如 “整理完成”、“表现不错”），对目标无法量化。
其他因素：年终会进行强行正态分布，其中会考虑入职时间、贡献程度等人为因素。
- 第二阶段
图2. 2016年某员工KPI考核表
考核年度：2016年
考核频率：每季度
考核工具：KPI
考核形式：回顾季度初的关键指标 关键任务 关键行为
考核判定：
✔在2015年的基础上，在“备注”中增加了目标量化参考公式，但由于系统建设、人员流动等原因，很多数据基本无法取到（或缺失）。
✔将业务的重要项目加入“关键任务”进行重点关注，但每个季度调整过快，几乎90%的项目都变更为其他的项目，所以这项最终也变成了 “领导主观判断”。
其他因素：年终会进行强行正态分布，其中会考虑入职时间、贡献程度等人为因素。
- 第三阶段
图3. 2017年某员工KPI考核表
图4. 2017年某员工OKR设定表
考核年度：2017年
考核频率：半年
考核工具：KPI OKR（每个人设定一个对应OKR，但由于经验不足，最终不了了之）
考核形式：回顾实际工作完成情况
考核判定：
工作完成情况，以考核期末实际完成情况为准，设定之初的目标和任务只做参考。
关键任务完成情况，设定之初只设定技术改造类，并预估人力时增加30% buff，以避免出现与业务研发资源冲突，最终几乎所有项目都未调整。
其他因素：年终会进行强行正态分布，其中会考虑入职时间、贡献程度等人为因素。
- 第四阶段
图5. 2018年某员工KPI考核表
图6. 2018年某部门OKR挑战表
考核年度：2018年
考核频率：半年
考核工具：KPI OKR（部门）
考核形式：
KPI - 回顾实际工作完成情况
OKR - 具有挑战的目标，基于 “蹦一下才能碰得到” 的原则
考核判定：
在2017年的基础上，将 “关键任务" 合并至 “工作完成情况”。
以部门为单位设置OKR目标，并进行公开评审，挑战完成度高的部门，将在来年获得更多的资源，但OKR不与绩效考核挂钩。
其他因素：年终会进行强行正态分布，其中会考虑入职时间、贡献程度等人为因素。
✎ 曾经的那些纠结
通过上文的经历讲述，大家可以发现，我们在过去的五年里，在KPI与OKR之间摇摆不定。
记得曾经看到过一段话，大致是说，我们接触外界事物，做出的反应，认识事物的过程，也许是文化程度的高低，决定了我们当前的认知，也许是父母的教育水平，决定了我们当前的认知，也许是工作环境与经历，决定了我们当前的认知……
而在KPI与OKR中产生的纠结，或许正是因为认知上的误区所造成的。
纠结1：技术不适合用KPI，OKR才是唯一出路？
导致这一现象的产生，我觉得主要有两方面的原因。
第一，美国的一些高科技互联基因的公司像亚马逊、谷歌、英特尔等都在使用OKR进行绩效管理，抨击KPI，唱衰的声音不绝于耳。
第二，相信用KPI定绩效的管理者，都会纠结于 “如何量化考核指标？” 比如，如何将技术项目指标转换成财务指标、公司产能、团队产值、个人产值？再比如，对业务技术团队而言，目标不仅多变，而且系统复杂，没有办法预估。以及，是否能将某项目分段写入目标呢？
虽然 “如何量化考核技术人的 KPI？” 的问题依然存在，但我觉得，采用KPI OKR的方式，或多或少可以起到 “相对公平，并附有竞争性” 的作用。
纠结2：销售不适合用OKR，能量化的目标用KPI？
很多技术管理者都认为，越是数字化的目标，越容易衡量成与败，这是一项硬道理。
前端销售，似乎正好符合这项要求。
图7. 来源网络
很简单的道理，通常销售的收入分为“底薪 提成”，如果张三和李四全年销量要求是300W，到年底结算，张三销售了300W，李四只销售了280W，那张三的绩效自然比李四的高，而且提成也同比增多。
所以，很多公司把销售人员分成不同等级，这不仅是一种头衔，也是一种荣誉。
那是不是前端销售就不适合OKR呢？这块没有经验，我还特地查了些资料，求教身边的销售大拿。
通过了解后，我觉得可以在不同阶段和行业中，采取两种不同的方式：
方式一：适合KPI，不适合OKR
营销目标与对象相对明确，市场容量与格局也比较平稳，比如传统行业中的家电、饮料这样的领域。
设想下，可口可乐与格力电器，他们的销售团队应该就比较适用KPI。
方式二：适合OKR，不适合KPI
需要拓展新的领域，市场受政策影响较大，波动较为频繁，比如互联网领域、基金销售这样的领域。
设想下，某第三方基金代销公司给A销售团队设定了KPI，要求今年完成3000W销售指标，下半年受中美贸易战的冲击，股市一绝不正，最终才完成1200W销售指标。
面对这样的结果，公司给A团队的绩效为 “差”，奖金一分没有。
本来嘛，KPI不是儿戏，要严格遵守，没达标，就是不合格。但这样做，合适吗？
还不如改用OKR的方式，将目标设成“达成第一季度公司业绩目标”，关键成果设为“保证3000W美金的预定目标 / 确保至少60%的销售团队完成配额”。
有人说，我们公司的销售团队用的是KPI，但如果没完成指标，好像也没啥关系。
我觉得，抛开企业价值观不谈，这就是披着KPI的皮囊，玩着OKR的套路。
就说到这吧——
国内绝大多数的技术管理者都是由技术核心转岗而来，并且绝大多数都是在 “变相被迫” 或 “莫名其妙” 之下当上了管理者。
绩效考核，本就是相当专业的知识领域，绝非我们这些半吊子通过几千字就能说明白。
再说了，本来就不专业，还无谓地纠结OKR与KPI的区别，又有啥意义？
