VMI是什么鬼？
VMI全称Vendor Managed Inventory，即供应商管理库存，指的是由是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。
仓库管理系统（WMS）和供应商管理库存（VMI）之间有什么差别？
前者是库存的操作层的管理；后者是对库存量的优化策略。在现在的VMI-HUB中会有许多类似WMS的功能，如出仓和入仓管理，库存可视化（Visibility)，但是，VMI是一个扩展型供需链模式(供应链 需求链)上基于多个组群客户的供需链上库存和补货策略管理，它更侧重于库存量（又：库存水平）的优化策略管理，其中包括预测（计划）数据模式，流程，库存策略，补货策略等等，对于处在各类加工贸易区或保税区内外之间的VMI，那么在流程上需考虑的更多，对于监管模式，应对流程也更复杂。
这两者之间，主要的非功能性差异在于：
数据扩展性 (Extended Model);
平台开放性（Opening)和灵活性 (Flexibility);
库存可视化( Inventory Visibility);
多用户(Multi-users)和角色组群关系;
各类产品或货品代码（如SKU,HS code）之间映射关系(SKU mapping and normalization);
不同信息数据格式 (Multi format)通信;
数据网络和安全管理(Security);
一直以来，流通中的库存是各自为政的。流通环节中的每一个部门都是各自管理自己的库存，零售商、批发商、供应商都有各自的库存，各个供应链环节都有自己的库存控制战略。由于各自的库存控制战略不同，且相互之间缺乏信息共享，因而不可避免地会产生需求信息的扭曲，需求变动程度增大，从而产生牛尾效应[1]。
牛尾效应[1]，大多传统企业均存在这种情况，这种因为信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动的供应链需求变异放大现象，在经济学上称作牛尾效应。
牛尾效应的存在增加了整个供应链的库存水平，降低了供应链的效益，削弱了供应链的整体竞争力。通过建立一个供应商一个零售商的两级供应链测试，证明了企业间通过VMI实施信息共享策略可以有效抑制牛尾效应。
VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种持续改进的环境。
VMI作为一种先进的供应链库存管理策略，打破了传统供应链上各自为政的库存管理方法，以系统的、集成化的管理理念管理库存，使整个供应链管理获得了很好的同步运作，可以有效地解决供应链环境下的库存管理问题。VMI模式使供应链企业在对市场需求做出快速反应的同时库存成本保持最低。近年来，VMI在理论和实践上逐步成熟，一些国际零售业巨头，如沃尔玛、家乐福、宝洁公司等成功实施了VMI模式，并获得了巨大的收益。
下面以一个当初苏宁电器上VMI系统的案例为引子，详细阐述。
起初，苏宁购进了SAP/ERP系统，以财务部门为中心，统一了内部信息平台。2005年底，苏宁电器在杭州启用首座第二代物流基地。采用WMS库存管理系统对进出货进行自动管理，因此极大地提高了货物的出入库效率、货物的装卸搬运速度、配送的及时性和准时性、响应速度、客户满意度以及降低了货物的货损率和货失率。尽管如此，新配送中心针对的只是苏宁单个企业，由于苏宁和供应商之间没有信息共享，缺乏和供应商的密切合作，苏宁在供应链上存在的牛尾效应、供应链效率低下等问题并没有得到解决。要解决苏宁在供应链上存在的弊端，不能靠建立现代化的配送中心、拥有现代化的物流设施设备和库存管理系统，而是要通过与供应商之间的坦诚合作，以系统的、一体化的管理思想从而实现系统总成本的最低和供应链效率的升高。
下面具体分析苏宁在供应链上存在的弊端，主要体现在以下几个方面：
(1) 信息孤岛导致牛尾效应。牛尾效应（又称需求放大）是指：供应链中的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息来进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，从而导致供应商获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大偏差。由此而来，上游供应商的库存量激增。虽然苏宁企业内部拥有先进的SAP/ERP系统，但SAP/ERP系统的信息传递更多是在企业内部之间而非企业之间进行，信息共享程度较差。苏宁和供应商之间缺乏信息共享是导致牛尾效应的一个重要因素。由于牛尾效应受需求预测、提前期、订货批量、价格波动等因素的影响，而相对于需求预测苏宁更关心原材料涨价，苏宁在原材料涨价之前就向供应商下订单，将货物备齐，并且由于受批量折扣的影响苏宁一次订货批量较大，使得供应商无法知道市场真实需求，从而加剧了牛尾效应。
(2) 苏宁电器缺乏供应链管理的系统观念。在实际过程中，苏宁持有自己的库存，供应商持有自己的库存，原料供应商持有自己的库存。于是整条供应链各个节点都独立持有自己的库存，虽然各个节点以自身利益最大化为出发点可以使得单个节点本身的库存成本最小化。但是从供应链全局整体的角度来看这种方式并不可取，因为它仅仅是各个节点的最优化，而不是整个供应链的最优化，苏宁电器和供应商因为库存都付出了高昂的代价，使得利润率更低。
(3) 苏宁和供应商之间缺乏合作与协调性。苏宁利用自己的优势地位，通过定制包销、品牌买断、大规模采购等方式，来削减进货成本、赢取高扣点返利、增加价格主导权及利润，打压供应商的利润空间，造成供应链的不协调。
以上几个问题的存在，使得苏宁始终不能在供应链成本上达到最低，而新建的物流基地对于这些问题却作用微弱。因此应该寻求一种新的库存管理系统，突破传统的条块分割的管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，以使供应链系统能够获得同步化的运作。VMI是一种较好的选择。
VMI是一种供应链环境下的库存运作模式，在这种模式下，苏宁作为零售商放弃商品库存控制权，由供应商根据苏宁每日提供的商品销售资料和库存情况集中管理库存，替苏宁下订单或连续补货。这样一来，供应商通过苏宁发送的销售信息，使供应商获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息相一致，这样就大大提高了供应商的需求预测水平，降低了牛尾效应的影响。VMI在提高供应商效益的同时也把苏宁从库存中解放出来，使其有更多的资金和精力发展核心能力，通过苏宁有效的信息传递，使供应商能够及时了解苏宁的库存情况，决定补货的数量和时机，从而能够及时满足客户的需求，降低了存货过期的风险，提高了整个供应链的服务水平。此外，企业通过实施VMI还可以缩短提前期时间、提高库存周转率，从而进一步降低牛尾效应。
VMI模式作为供应链管理中一种新的库存管理方法，它的实施必然意味着供应链下游的家电零售企业放弃库存管理权，这对供应链上的合作伙伴来说无疑是一种新的挑战。因此，VMI实施成败的关键在于企业之间的协同合作，苏宁放弃库存管理权是建立在对供应商信任的基础之上的。要使供应商不背弃苏宁的关键，是实施VMI能够使其提高利润，降低成本。
