渐进明细： 随着信息越来越详细具体，估算越来越准确，持续改进和细化项目管理计划。
PM管理制约因素，平衡制约因素对项目的影响：
项目制约3因素： 时间，成本，范围 -》 质量 ；
项目制约6因素：范围，进度，预算，质量，资源，风险-》干系人满意度
项目生命周期和项目管理的关系
- 项目是多阶段组成
- 各阶段工作重点不同
- 每个阶段需要重复项目管理5大过程
- 阶段结束需要移交可交付成果
项目管理过程和产品制造过程（项目生命周期）
-项目管理5大过程，产品制造过程若干阶段取决于行业
- 管理输出管理成果，产品输出技术成果
- 管理过程交叉进行， 技术过程一个接一个
项目管理：官人管事管全局
- 事：时间 成本 范围
- 人：资源 干系人 沟通 采购
平衡矩阵
- 项目经理负责制
- PM正式权力不足
- 成员有两个老板，项目工作与职能工作冲突
- PM和FM共同促进项目
- 结构复杂，沟通复杂，管理难度大
PM的技能
- PM需要与所有经理紧密合作
- 超凡的人机关系和沟通技能，积极的态度
- 使用软技能来平衡项目干系人之间的冲突和竞争
- 项目经理角色的很大一部分是人机交往，需要研究人的行为和动机
-领导力：指导，激励，谈判，抗压，沟通，问题解决，人际关系
- 正式权力，专家权力，奖励权力；领导风格：独裁，民主
工作绩效报告
状态报告和进展报告， 仪表板，热点报告，信号灯图
项目范围
一开始只有高层级的需求，随着有关需求信息的增加而逐步细化。主要干系人认可的，明确的，可跟踪的，完整的，相互协调的需求可作为需求基准。
需求跟踪矩阵：需求从来源连接到满足需求的可交付成果。
项目范围说明书project scope statement : 项目范围，主要可交付成果，假设条件，制约因素的描述。代表了干系人之间就项目范围达成的共识
范围分解WBS：输出范围基准scope baseline -> 只有通过正式变更控制程序才能变更。
控制范围：对范围基准的维护， 防止范围蔓延和项目镀金。采用偏差分析。
确认范围：内部检验 和外部验收
项目进度计划
甘特图， 进度网络图， 逻辑横道图，资源直方图，项目日历
控制进度：燃尽图
项目资源管理
PM负责建立高绩效团队，全员参与项目规划和决策有益处
团队层级，RAM责任分配矩阵，明确团队规则可减少误解提高生产力。
冲突处理：先处理情绪。对事不对人。关起门来争论，开门只有一种声音。
资源分解结构，RBS，资源日历
针对资源PM需要与各方谈判：职能经理，其他PM。。项目管理团队影响其他人的能力很重要。职能经理考虑分配人才分配时候，将会权衡各个竞争项目的优势和知名度。
建设团队：建立团队成员，减少摩擦。
-合作大于竞争
- 有效沟通
-信任
5阶段：形成-》磨合-》规范-》成熟-》解散
冲突管理
- 冲突不可避免，有接口就有冲突，合理冲突有益
- 依靠当事人解决冲突
- 必要时通过当事人领导协调解决
沟通管理
-只沟通必要信息，有效率
-有效果沟通，确保信息被理解
沟通出现问题，检查沟通管理计划
干系人管理
权力利益方格
干系人登记册
风险管理 每次项目会议都应该讨论风险
风险分解结构RBS
按风险类别
风险登记册
风险清单-责任人-因对措施
风险报告
整体项目风险概述信息
风险应对策略
-上报：威胁不在项目范围内或应对措施超出了PM权限
-规避：消除威胁，概率高严重负面影响的高优先级威胁
-转移：风险管理责任转移第三方
-减轻：降低风险发生概率和影响
