消费者的数字化是零售业变革的源动力，将推动“人”、“货”、“场”关系的重构。
作者 | 刘伟
以去年3月腾讯智慧零售战略合作部成立，首次对外明确阐述其智慧零售理念为起点，腾讯智慧零售刚刚迎来了自己的一周年。
过去一年里，围绕腾讯智慧零售的讨论几乎从未断过。人们好奇，这个看似无所不能的互联网巨头到底能否攻下零售业这座堡垒。许多人认为，腾讯缺少零售基因。对此，腾讯副总裁林璟骅有着不同的看法，“我们认为，只有演化，没有基因论。”
腾讯副总裁 林璟骅
那么，腾讯智慧零售在过去一整年里究竟是如何一步步演化的呢？它又取得了怎样的成长与蜕变？回答这个问题前，我们先来看看零售业变化的本质是什么。
经营人比经营商品更为重要
过去几年里，零售行业经历了一系列前所未有的变化，不同玩家赋予了它不同的概念和定义——新零售、无界零售、智慧零售等等。抛开令人眼花缭乱的概念，这些变化背后的本质究竟是什么？
答案是“人”的数字化。
传统零售商在漫长的业务实践中总结了一套经营产品的法则，但他们并不懂得如何经营“人”，或者说过去的技术并不支持他们经营“人”。然而，今天零售行业已经步入了商品过剩的时代，经营用户变得比经营产品本身更为重要，至少是同等重要。
在腾讯副总裁林璟骅看来，消费者的数字化是零售业变革的源动力，将推动“人”、“货”、“场”关系的重构。首先，消费者被全方位数字化后，成了一个实时在线的角色，可以被随时触达。因而，零售场景也就突破了物理空间的限制，具备了“全时全域”的特点。其次，消费者数字化后沉淀下的数字资产可以反过来定义商品，指导供应链的重构，实现真正意义上的C2M。
在线上率先实现用户洞察的互联网巨头们瞄准这一机遇，开始大举进军线下，给传统零售企业造成了巨大的压力。这种压力催生了后者对于移动化和数字化的诉求，于是一场变革应运而生。
过去几年里我们在零售行业看到的几乎所有新鲜事物，包括无人便利店、会员识别系统、智能营销大屏、虚拟试衣镜等等，本质上都是在利用各种物联网设备将消费者的线下行为数字化。
这也是腾讯智慧零售正在做的事情。只不过相比创业公司布局无人便利店、会员人脸识别系统等，腾讯采用的是一种更轻的模式，即利用微信支付、社交广告、小程序等工具连接人与商业。
以腾讯和沃尔玛合作的“扫玛购”为例。许多技术型创业公司的思路是在商场内安装摄像头或传感器以捕捉消费者行为。而腾讯的做法是以小程序为载体，为消费者打造一辆虚拟购物车，让消费者通过扫码的方式往购物车内添加商品，并快速完成结算，提供便捷消费体验的同时也沉淀用户行为数据。
腾讯的这套解决方案在用户体验上并不是最优的，但却是最高效和易于落地的。
和PC互联网时代相比，今天的消费者已经进入了“人机合一”的时代，手机成了直达消费者的最大的数字化触点。如果能够充分利用这一触点，品牌商和零售商洞察消费者需求的过程将事半功倍。而作为中国用户基数最大、使用时长最多的超级APP，微信在某种程度上已经和手机划上了等号。
也就是说，腾讯在消费者的数字化上另辟了一条新路，而且这条路只有它能够走得通。
从工具箱到电话线
尽管拥有得天独厚的优势，零售业的数字化转型对腾讯依然是个全新命题，需要一步步摸着石头过河。
首先要解决的，就是对内部能力进行提炼与整合，这也是腾讯智慧零售战略合作部成立的初衷。
就基因而论，腾讯的能力并非为零售而生，但与零售行业有着出人意料的契合。这些能力也不是浑然一体，而是星星点点地散落在腾讯的各个部门中。腾讯智慧到底什么能做，什么不能做，最初连他们自己也很难准确的说清楚。智慧零售战略合作部的任务就是去对接和协调公司内部的不同部门，将它在C端的能力进行梳理和提炼。
2018年5月的腾讯云 未来峰会上，林璟骅首次提出“七大工具”的概念，囊括了微信公众平台、微信支付、小程序、腾讯社交广告、腾讯云、泛娱乐IP和企业微信7种面向零售行业的核心能力。
但这还只是万里长征的第一步，更大的挑战在于如何将这些工具嵌入到零售商的业务流程中，真正影响消费者的决策。这一过程需要零售企业着眼于“顶层设计”，自上而下进行改革，甚至必要时对组织架构“动刀”。林璟骅和他的团队称之为"CEO工程”。
“过去一年里的每一周每一天，我们都在和各位零售伙伴的领头人做深度沟通，做CEO工程”，腾讯智慧零售战略合作部副总经理田江雪对雷锋网说道。
随着“CEO工程”的推进，过去一年里腾讯智慧零售基于“七大工具”，围绕不同业态打造了20多个标杆案例，包括永辉超市、沃尔玛、步步高、天虹商场、优衣库、都市丽人、家乐福等一众品牌，智慧零售贡献业绩量达10%。
与此同时，另一种变化正在悄然发生。
2018年9月30日，腾讯启动新一轮组织架构调整，在原有七大事业群（BG）基础上，重组整合为新的六大事业群，并成立云与智慧产业事业群（CSIG），聚焦服务多产业数字化升级——智慧零售正在其列。
如果说智慧零售战略合作部的成立将腾讯分散在各个部门的“七大工具”归纳到了同一个工具箱里。那么随着各个工具在不同零售场景中逐渐跑通，以及930组织架构调整的助推，腾讯真正做到了将这些能力融会贯通，形成了一个巨大的“能量池”。
而腾讯智慧零售对自身定位的表述，也从“工具箱”变成了“电话线”。这根电话线连接的既是商家和消费者，也是腾讯智慧零售的“能量池”。过去的“七大工具”已经不再是一个个独立的工具，而是成了连接腾讯智慧零售所有能力的入口。
以不久前刚刚发布的“腾讯优码”为例，它看起来只是一个简单的二维码，却连接着小程序。以小程序为载体，商家既可以结合腾讯云的风控能力进行红包营销，也可以结合泛娱乐IP进行内容营销，甚至还能通过社交广告对消费者进行再次精准触达，提升复购。
“三通”工程与“.com 2.0”
“七大工具”的融合打通正是腾讯智慧零售“三通”工程中“通触点”的一部分。打通触点之后，腾讯接下来要做的就是“通绩效”和“通数据”，即通过跨渠道无缝协同推动组织绩效持续变革，以及打通腾讯和商户的底层数据，构建AI驱动的全新运营体系。这是一个循序渐进的过程。
实际上，随着所有触点被逐步打通，腾讯智慧零售已经开始释放出巨大的能量。田江雪介绍，腾讯智慧零售所做的一切都以用户的数字化为基础，数字化的积累本身需要时间。以线下扫码和会员小程序为例，积累千万级的用户通常需要8-12个月。一旦商家拥有了千万级用户的数据资产，那么它的能力将产生质的飞跃。
经过近一年时间的沉淀，腾讯率先打造的20个标杆案例客户已经初收成效，即将迎来跃变的奇点。“随着他数据能力的积累，产生量级上的提升后，业务模式的迭代将显著加速”，田江雪对雷锋网说道。
另一方面，通过跟头部案例客户合作，腾讯智慧零售也摸索出了越来越多的规律，对如何用不同的业态去适配不同的私域流量池总结出了一套方法论。
日前举行的CCFA零售创新大会上，林璟骅详细阐述了腾讯智慧零售新增的三种“.com 2.0”业态——小程序官方旗舰店、官方导购和社交裂变
林璟骅向雷锋网介绍，三种业态中，品牌力较强、粉丝积累多但导购较少的品牌，往往会选择小程序官方旗舰店。服饰、美妆、母婴等较为倚重导购的行业，相对青睐B2C官方导购。而C2C社交裂变的业态则普遍适合各行业。
有了这些基础，腾讯智慧零售已经具备了将自身能力对行业进行规模性输出的前提条件。“所以我们也组织了倍增计划等，来加速智慧零售业务的发展”。
林璟骅更是直接表态，“腾讯智慧零售在 2019 年计划扩展数百家合作企业，覆盖商超，服饰，美妆和奢侈品等行业，不断吸收外部服务和运营力量，帮助零售企业实现自然增长。”
除了服务的广度，腾讯在智慧零售上的纵向探索也将进一步深入。过去腾讯智慧零售经常遭受质疑的点在于，它似乎只做前端用户运营，而不涉及后端的门店和供应链改造。其实这只是一个时间问题，正如腾讯所提，人的数字化是源动力。随着前端用户数字化的推进和数据资产的沉淀，反向重构供应链不过是水到渠成。
腾讯“换轨”
从早期投资永辉、步步高，到成立智慧零售战略合作部，由副总裁林璟骅领衔，腾讯智慧零售亮相越来越频繁，步伐也越来越快。腾讯智慧零售为何会被推到台前？背后腾讯又有着怎样的战略考量？一切都要从腾讯的“换轨”说起。
对于腾讯，2018年可谓是命途多舛的一年。公司最为倚重的两大收入版块——增值服务和游戏收入、社交媒体和广告收入同时受挫。其中作为腾讯收入支柱的游戏业务，受到政策严管。游戏版号的暂停发放，让腾讯重金投入的“吃鸡”类游戏无法进行变现；已上线的游戏被勒令下线；限制游戏总量的消息更是让整个行业陷入恐慌。
被寄予厚望的广告业务虽然尚未受到明显影响，但在在中国宏观经济增长放缓的情况下，也被多家投行看衰，很难独立挑起大梁。
加上今日头条等外部竞争对手的撕咬，腾讯亟需找到新的收入支柱和业务增长点。而从腾讯的2018年财报来看，金融科技及云服务或许是最希望挑起这份重担的两大业务版块。
财报显示，以游戏为首的增值业务占营收比重已经下滑到了56%；而支付和云业务所代表的其他业务同比增长了80%，占总营收的比重上涨到了25%。
腾讯想要做好金融，那么零售作为一个万亿级市场，同时也是离钱最近的市场，势必是它必须攻克的一个堡垒。零售业务中沉淀下来的数据也将为它今后的消费金融和供应链金融业务提供充足的养料。
再来看云业务。如果说云是腾讯产业互联网的土壤，承载着上面形形色色的To B业务，那么由于零售和腾讯社交基因的极度契合，它就是最适应这片土壤的一株健壮绿植，巩固着这片土壤不至于水土流失。
因此，从方方面面来讲，腾讯攻克零售这座堡垒的决心都胜过以往任何一次。它的进化之路才刚刚开始。
