管理要求的投入
结合ERP来考核部门业绩，小企业实施ERP如何做到持续应用而不是半途而废? 事实上，问题是“上面”对他的考核重点是那张进销存报表，并且对这张报表的准确性从来不怀疑也不愿意去怀疑。设想如果企业管理的要求提高了，不是仅仅要求提供一张事后的报表，而是融合ERP对采购的管理要求来考核采购部门的业绩，则采购经理恐怕就要主动地学习并最大限度地使用好ERP，来满足“上面”的考核要求了。
项目经理的投入
ERP订单实施需要解决的问题大部分都是琐碎的，需要有人盯着才能保证执行效率和效果，因此一个全职的ERP项目经理非常有必要，事实表明，如果项目经理不脱产，必然会造成实施周期拖长，项目缺乏推动力，项目成员之间缺乏必要的沟通。可以说，从项目小组决定项目经理不脱产的那一天开始，就预示着问题会接踵而来，也预示着用户在解决问题的同时，还在主动地创造着问题。
时间的投入
小企业对于ERP不要刻意强调快速完成实施，如果企业一定要求快速实施，那么软件商可能都会以“预配置”来实现，意思就是根据行业特点和企业规模，预先进行模块配置和参数配置，由此缩短实施时间，为客户节省实施费用。这就好比是不见病人先开药——治标不治本。
各厂商十数年来总结出来的实施方法论是实施效果的保证，是经过大量实践检验过的“基本道理和原则”，实施大企业要遵守，实施小企业也是同样的道理，在速度和质量两者中我们不难选择。
