此篇文章为《MD脑洞》系列第十一篇。
在前面的一篇文章《ThoughtWorks的专业服务模式是否面临颠覆？》，我们分析了ThoughtWorks的专业服务将面临的冲击。企业服务领域正面临着向高度标准化和高度定制化两极分化的趋势。基于云的平台和应用服务，不仅大幅减少了基础设施部署、维护和升级的工作量，还将大幅减少应用软件的升级、移植、转型遗留系统的工作，因此可标准化的服务将更多以SAAS的形式提供。另一方面，以数字化为名，技术驱动的商业变革，让高度定制的技术服务在企业的项目频谱上占据更高份额。这两个趋势所压榨的空间，就是原来属于传统的大型商业软件套件和低端IT服务的空间。ThoughtWorks最近几年的发展在某种程度上印证了后者。
如果我们追求的是高度定制化的市场，并且希望占据战略价值的制高点，就需要在ThoughtWorks的深度和广度上持续扩展。说到战略价值，总会让人想起McKinsey的管理战略咨询和埃森哲的技术战略咨询。不过根据FORRESTER的报告，单纯的战略咨询工作正在减少。在这个不确定的世界里，企业缺乏耐心去启动一个长期、昂贵而结果难料、价值难测的大型项目。相反，通过长期愿景下的一系列短周期项目创造可预见的增量价值，会是更加常见的模式。
这个趋势正好跟ThoughtWorks一直秉持的敏捷理念一致。在软件交付和自身运营中多年的实践，让我们的各项服务都自带敏捷属性，在这个趋势中占据了先发优势。就好像黄博士正在推出的超越预算（Beyond Budgeting）相关服务，其背后思想跟精益非常一致，推动以财务为代表的运营适应VUCA（Volatile，Uncertain，Complex，Ambiguous）的环境。我们的设计师和咨询师们秉持这一理念，创建和演进出各种设计、业务和工程技术的方法。
除此之外，变革管理越来越重要。跨界的竞争对手，快速的技术和业务变化，给团队留下的改变时间很短。伴随着企业需要更多更快的引入、验证和发展新技术、新业务，非正式，随时发生增量组织变革占据了越来越多的比重。这要求咨询公司不仅仅能够转移技能，也能够转移胜任力，不仅仅设计组织和流程，还要注入和增强文化。这种变革是针对客户，也是针对我们自己的团队，考验着我们的学习能力和走出舒适区的勇气。
跟以往相比，战略咨询将越来越多地跟实施融合在一起。相对于协调两家各有所长的公司分别承担这两项工作，客户更愿意看到一个具有跨界能力的公司总体负责战略和实施。具体的工作任务则由这个战略合作伙伴根据优势选择自己或第三方服务团队提供。以前选择这个整合者的天平倾向于管理咨询公司，当前数字化的趋势则将更多的话语权交给了兼具技术和设计能力的组织。
ThoughtWorks已经定义了自己在战略层面的战场 - 技术驱动的商业变革。在当前这个时代背景下，我们会关注业务优化、消费者服务体验、产品创新和商业模式演进这些领域，寻求创造客户价值的机会。在2016年，传统汽车厂商面临着百度、乐视、特斯拉这些跨界者的挑战，同时，在传统汽车市场的格局中，由于车厂跟4S店之间的博弈关系，使得车厂无法有效获取和利用客户的全生命周期数据，因此在业务模式上受到严苛的约束。
过去几年的主动拓展已经使我们初步形成了价值主张、战略、能力、资产和服务五层布局。对外的表现是咨询、交付、DPES和产品/解决方案四个业务模式，并且开始逐渐积累一些轻量级资产。
在这个图里，我们在很多点上都还有着显著的薄弱环节。在上方战略层，我们很多时候缺乏能力快速切入客户上下文，勾勒完整图景。具体就表现在跟客户高层的对话中，无法跟随客户的思路和话题，提供有价值的意见，甚至问不出切到点上的问题。下方资产层的积累一直是ThoughtWorks的短板。
客户对服务的期望是更加敏捷。在高度定制化的同时，要求更快地响应，并支持持续的改变。在这种情况下，如果什么都从零开始，显然会很累。未来可重用资产在服务中将比现在占据更高的比重。组织需要不断算法化并演进其知识和能力，沉淀为资产。资产的形式可能是方法学和知识体系，或是轻量级、可灵活装配的软件组件，又可能是组件化的案例和实践文档。不过资产的建设也需要把握个尺度，我们强调轻量级和快速演进，目的是希望资产不会成为我们创新的包袱。
中间层是我们的各项能力，既是支撑我们价值主张和战略的基础，也是我们资产和服务竞争力的源泉。随着我们不断扩张高价值业务领域，能力的portfolio也在不断扩展。Tech Strategy2.0为我们提示了新能力的方向，但求新的同时，不能忽视我们一直追求的工程卓越，少了这项能力，其它都是无本之木。
最近比较喜欢的文章是哈佛商业周刊里的一篇-《Old Habits Die Hard, But They Do Die》，其中提到，“达成长期稳健发展的公司案例都是能够在包括文化、关系、领导力、战略等稳定性因素和快速动员资源，市场探索实验等动态因素之间取得平衡”。专业服务公司的竞争力是其成员竞争力的综合体现。时代会变迁，我们只要能增强追求卓越、持续改进的文化，对自己的能力保持高的期望，我们就能与时俱进。文化和能力是组织新的基础设施。
MD心声：
我们这样的业务演进对我们的人才结构会带来什么新的要求？对文化会有什么影响？ 相对于过去打着一个简单的敏捷标签，能力和服务的丰富反而让我们在市场和社区的识别度下降，如何破？
