一、前言
许多企业在导入客户关系管理系统(CRM)的时候，往往不知道该从何下手， 亦或是在推动的过程中遭遇到了许多的障碍，甚至有许多企业在系统成功的导入上线之后， 才发现成效不彰。其实只要在推动系统导入之前能够多加注意，这些的问题是可以预防的。本文将就企业在推动CRM系统的过程中，可能发生的困难及其因应之道来加以剖析，以作为企业在导入CRM系统的参考。
二、企业导入CRM系统的动机
1.目前企业所面临的问题
企业运用了许多现代化的技术来提升本身的竞争力， 然而虽然在导入及运用了ERP系统之后，还是面临了许多在ERP 领域中还没有解决的问题。 而这些常见的问题包含：
a.市场营销(Marketing)
1、对于现有客户及潜在客户的各种统计及分析资料，无法充分地确实掌握， 以至于在进行许多工作时，由于信息来源的缺乏，导致无法有效的达成预期的目标，或者由于信息错误， 造成决策上的失误，进而影响企业经营的绩效。这些工作例如：
●个性化营销
●促销方案及营销活动设计
●营销资源运用计划
●销售预测及库存管理
●销售成本及风险预估
●销售通路分析
●……
2、无法即时掌握营销活动的相关信息。例如：
●行销活动报名的人数
●活动的相关准备工作进度、配合时间
●活动后续追踪与成果分析的工具
●……
3、无法分析客户回馈的各种相关资讯。例如：
●问卷调查的各种分析结果
●市场调查的各种分析结果
●广告的效益分析
●……
4、缺乏有效的自动化营销工具。例如：
●网络(Web Site)自动销售工具
●电子邮件、自动传真、行动简讯…等自动化销售工具
●电子媒体刊物自动化销售工具
●社交媒体
●……
b.业务销售(Sales)
1、对于潜在客户的各项信息掌握不足
2、对于进行中的销售项目信息了解不足
3、对销售人员工作过程掌握不足
4、无法快捷地即时考核销售人员业绩状况
5、销售协助工具及知识库的不足
6、竞争对手的分析及各项资讯不足
7、无法有效即时更新产品价格、型录、库存资讯
8、缺乏自动化的销售讯息提示
9、缺乏跨部门的客户资料共享整合
10、无法适时搭销其他产品
11、缺乏自动化的报价、订单处理
c.客户服务(Service)
1、客户的资料、历史购买资料不完整
2、无法立即判断客户的合约是否过期
3、无法即时提供客户询问的相关资料
4、没有客户服务的历史记录，人员接手不易
5、同样的客户问题一再重复上演
6、没有服务知识库，经验无法传承，品质难以确保
7、客户的需求无法转为公司改进的信息
8、客户抱怨无法有效的统计分析
9、主管或客户无法即时了解目前问题处理状况
10、与后端库存管理、帐务管理无法衔接
2.企业导入CRM系统的动机
企业导入CRM系统的动机相当多，且各家公司因为其本身历史背景、企业文化、 经营理念、管理模式…等的不同，会有许多的动机。例如：
●使业务部门能确认并找出他们最好的客户，以清楚的目标管理业务活动， 并为业务部门带来好的生意。并为业务部门带来好的生意。并为业务部门带来好的生意。
●使信息为员工所共享，帮助企业来改进电话销售、会计以及业务管理， 并且简化现有的程序。
●修改与客户之间的关系以改进客户满意度，并使收益最大化。
●确认最有优质的客户，并提供他们最好的服务。
●提供员工需要用来了解他们的客户的需求、建立与公司、 客户和经销商间良好关系的信息和程序。
但是在经过整理与分析之后，可以大致上归纳为三个方向：
(一)、收集潜在客户，培养客户，以销售为重：
●销售及促销方案的管理与分析
●案例跟踪管理、销售协助、业务管理
(二)、提供客户最大的满意程度，建立客户的品牌忠诚度，提升企业的品牌权益：
●快速以及精确的服务品质
●提升产品与服务品质
(三)、客户行为模式分析建立，主动服务，提升企业最大价值：
●自动化销售、机会发掘
●多样化的互动管道建立
三、企业导入CRM所遇到的瓶颈
1.成效不如预期的理想
许多企业在推动CRM项目之后，虽然系统已经成功的上线了，但是发现先前所 预期达成的目标和经营绩效都没有达成。甚至许多企业在推动CRM之前，并没有清楚明白的预期目标。
2.项目推动的预算、时间失控
项目推动没有专责的负责人员和推动计划，完全被厂商牵著鼻子走，或是项目缺乏关注。
项目推动的过程中，由于各相关单位不断的提出新的功能需求及要求功能变更， 导入整个项目的预算和时程不断的追加、延迟。
相关配合部门在项目的分工进行过程中，由于本位主义、对于项目的不重视、 人力或时间安排的不当，导致分工进行的延迟或停滞，进而影响整个项目计划。
配合厂商在人力、经验或是技术能力…等的不足，影响整个项目的进度。
高层主管支持度不足，整个项目的推动流于形式或口号。
3.业务或管理方式改变，员工不愿意配合
由于项目推动的过程中，对于许多公司原有的业务方式、业务流程、 工作标准都可能有重大的变革，许多公司的资深员工不愿意配合，甚至发生扯后腿的情形。
四、系统导入的关键成功因素
1.高层主管的全力支持
企业在推动各种重要的改革时，都需要高层主管的全力支持。 例如：ISO、MRP、ERP、SCM、CRM....等软件系统。由于这些项目在推动的时候通常具有投入金额高、 项目时间长、牵涉部门广泛…等特性。所以这些项目在推动的时候，如果没有高层主管的全力支持， 无论在财力、人力、物力、时程...等关键变数上，都很难加以掌握， 而整个项目计划失败的机率就会大为提升。
而且通常CRM项目在推动的过程中，对于公司的许多行之多年的工作方式， 都会有大幅度的改变，许多公司资深的员工对于改变的恐惧心理，如果没有透过高层主管 不断的沟通与强化信心。项目执行的过程中，常常会受到许多不必要的阻碍和抗拒。 甚至由于人性的弱点，许多害怕改变的员工还会在私底下搞破坏。
因此，高层主管的全力支持可以强化所有参与人员的信心与决心， 更可以透过不断的公开说明，强调改革的原因与效益，来使得许多原本抗拒的心理转而支持。
2.深度思考影响企业绩效的重点
企业在评估投资CRM项目前，最好能够先深度的自我省思， 了解企业目前经营管理绩效上的主要问题究竟是什麽，导入CRM之后能否解决这些问题? 才来决定是否要导入CRM项目。
例如：公司产能不足、成本过高、库存失控、财务管理问题、产品品质、 原物料供应失控、人事安排不当、人员素质问题、激励制度不当、...等问题并非CRM系统所能够解决的。 而对于这些的问题，我们建议应该根据问题的本质，先解决管理制度或导入ISO、ERP、SCM...等系统。
而且企业在检讨的过程中，必须要逐层的抽丝剥茧，寻求问题发生的真正原因， 而不是仅仅提出表面的原因。例如：公司发现由于客户的抱怨或问题越来越多， 服务人员的人力不足，所以认为导入CRM可以降低服务人力的成本，提升单位时间的客户服务量。 事实上，如果深入检讨，或许将会发现其实客户大部分CALL-IN的服务原因是因为产品的品质问题。 所以在这种情况下，或许加强生产管制、品质控制或提升研发的水准， 对于公司的经营绩效会有比较明显的改善与帮助。
CRM不是万灵丹，也无法一蹴可及。许多失败的案例都是没有明确的认清CRM系统所能带来的效益，只是一窝蜂的抢热潮、凑热闹，等流行过去了、钱花了、人力与时间投入了， 才发现对公司真正的经营绩效没有产生什么帮助。
3.建立明确的预期达成目标
CRM导入失败的另一个重要原因是许多企业对于导入CRM项目没有明确的达成目标， 以致于人力、经费、时程失控，将企业宝贵的资源浪费在许多不重要的环节。
例如为了一些不重要的事项，任意要求追加系统功能、修改程序， 造成时间延迟、预算追加，而这些问题其实都可以预防的。
因此，企业在推动CRM之前，一定要将系统导入的预期目前明确的条列出来。 预期达成目标最好是可以量化的数据，如果真的对于量化的数据有困难时， 也要以明确的文字叙述来条列清楚。
而且预期达成目标一定要有执行上的优先顺序。例如某些预期目标是一定要达成的， 某些可能不是那麽重要，如果没有达成也没有关系。对于这样的优先顺序要清楚明白的标示出来。 因为在企业有限的时间、金钱、人力、物力状况之下， 很难一次就达到完美的境界。所以区分优先等级，以作为挑选合作厂商、 产品及推动系统上线时的的依据。
如果当预期达成目标很多时，建议应该分阶段来实施及达成，避免推动期间过长、 项目太多，造成项目进度的失控。
五、选派适当的项目负责人
CRM项目选择对的项目负责人，这个项目就已经算是成功了1/2。因为对于企业而言， 优秀的项目负责人就是系统推动成败的关键。因为项目负责人除了协助拟定计划预期目标之外， 还要负责选择产品与厂商，更要在项目的整个过程中担任连络协调的灵魂人物。 所以项目负责人的重要性不言可喻。
而项目负责人一定要能获得老板充分的授权与支持， 以便在推动的过程中能够顺利进行。
另外，由于人性的弱点，一般来说，项目负责人如果有适当的职能， 在推动上的障碍会比较少。例如：如果项目负责人只是一个工程师，你要他去联络、 协调甚至要求相关部门来配合进行作业时，会有相当程度的困难。 尤其当遇到相关单位配合度较差时，工程师通常不敢对其他部门的主管提出比较强硬的要求。
项目负责人最好能够全心全力的投入在推动CRM的项目上，不要有其他的兼职工作。 否则很难专心的将推动的工作做好。另外，由于项目负责人未必样样都会， 所以针对各种不同的专业领域，应该安排适当的人力支援。如果企业真的无法找到专职的项目负责人，至少也要能够有一半的时间投入在项目的工作上。
最后，根据我们的经验，项目负责人必须具有蜜蜂的勤劳和骆驼的忍耐力， 也就是说要能够任劳任怨。且对于各部门配合的工作项目和时程，一定要盯的很紧。
六、完整的实施计划
在CRM项目正式推动之前，一定要有一份明确且完整的系统导入规划书。 将系统导入的各个步骤及预计时程清楚的条列出来。而在各个步骤间必须要有清楚明白的考核点， 以便确认计划的落实程度。
也就是说一个步骤完成之后，必须要有评估及检测的量表和报告， 确认这一个步骤希望达成的目标都已经达成了，才可以继续执行下一步骤。
而系统导入规划书中对于项目组织及工作职责，也必须明确地界定工作的权责。 以便后续推动时，对于各项工作的审核与要求。
另外，在项目进行的过程中，一定要有定期的计划检讨会议。 在会议中对于目前实施的状况加以说明和讨论。必要时要适当的调整实施计划的内容， 同时确保所有人员都清楚目前计划的实施状况和后续进行工作。
七、持续的推动及追踪系统成效
如果一切顺利，当项目计划完成时，通常也代表系统已经正式的上线运作， 此时系统的效益应该可以显示出来了。许多企业通常在这个时候就会停止持续的投入人力物力在CRM的项目上。
事实上，现在成功不代表未来能够持续的成功。因为环境会变、企业会变、客户会变...。
如果没有持续的追踪与改进，系统所带来的效益将会逐渐的缩减或丧失。 因此，当系统上线成功之后，别忘了一定要召开检讨会议，拟定后续的维护及改进计划， 投入适当的人力物力来进行系统的维护及改善。
