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无论所用的项目生命周期是处于连续区间的哪一个位置，每个项目都需要使用每一个项目管理过程组。在适应型和高度适应型生命周期中，过程组之间相互作用的方式会有所不同。
启动过程组
启动过程组是指定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。
在适应型项目中，需要频繁回顾和重新确认项目章程。随着项目进展，对优先级的竞争和情况的动态变化，可能导致项目制约因素和成功标准过时。因此，需要定期开展启动过程，以确保项目在最新的制约因素内朝最新的目标推进。
适应型项目非常依赖知识丰富的客户或客户代表，他们要能够持续地表达需要和意愿，并不断针对新形成的可交付成果提出反馈意见。应该在项目开始时就识别出这个相关方或其他相关方，以便在开展执行和监控过程组时与他们频繁互动。有关的反馈意见则能够确保项目交付出正确的成果。
如前所述，在采用适应型生命周期的项目上，启动过程通常要在每个迭代期开展。
规划过程组
规划过程组是明确项目范围、细化目标，为实现目标制定行动方针的一组过程。
通常，高预测型项目生命周期的特点是，项目范围变更很少，以及相关方之间有高度共识。这类项目会受益于前期的详细规划。而适应型生命周期的特点是，先基于初始需求制定一套高层级的计划，再逐渐把需求细化到适合特定规划周期所需的详细程度。因此，预测型和适应型生命周期的主
要区别在于：做多少规划工作，以及什么时间做。
另外，在高度复杂和不确定的项目中，应该让尽可能多的团队成员和相关方参与规划过程，以便依据很广泛的信息开展规划，降低不确定性。
执行过程组
执行过程组是完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程。
在敏捷型、迭代型和适应型项目生命周期中，通过迭代对工作进行指导和管理。每次迭代都是在一个很短的固定时间段内开展工作，然后演示所形成的功能或设计。有关的相关方和团队再基于演示来开展回顾性审查。这种演示和审查有助于对照计划检查进展情况，确定是否有必要对项目范围、进度或执行过程做任何变更；也有助于通过展示已完成的工作增量，以及讨论未来工作，更好地管理相关方参与。进行回顾性审查，有利于及时发现和讨论与执行方法有关的问题，以及提出改进建议。通过讨论富有成效的做法以及依靠团队解决问题，回顾性审查也是管理项目知识和建设项目团队的主要工具。
虽然工作是通过短期迭代进行的，但是也需要对照长期的项目交付时间框架对其进行跟踪和管理。先在迭代期层面上追踪开发速度、成本支出、缺陷率和团队能力的走势，再汇总并推算到项目层面，来跟踪完工绩效。高度适应型方法旨在利用团队的专业知识去完成任务。有别于由项目经理确定工作内容和排定工作顺序，在这种方法中，项目经理解释高层级的目标，同时授权团队成员作为一个小组用最能实现目标的方式自行安排具体工作。这就使团队成员能够高度投入，制定出切合实际的计划。
对于高度适应型项目上的初级团队，在其达到适合授权的状态之前，通常都需要进行辅导和分配工作。可以在一个短暂迭代期中开展渐进式试验，然后在回顾性审查会上对团队进行审查，确定团队是否已具备无需辅导即能开展工作的技能。
监控过程组
监控过程组指的是跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更所需的一组过程。
在迭代型、敏捷型和适应型方法中，通过维护未完项清单，对进展和绩效进行跟踪、审查和调整。在项目团队的协助（分析并提供有关技术依赖关系的信息）下，业务代表对未完项进行优先级排序。基于业务优先级和团队能力，提取未完项清单最前面的任务，供下一个迭代期完成。业务代表在听取项目团队的技术意见之后，评审变更请求和缺陷报告，排列所需变更或补救的优先级，并列入工作未完项清单。这种把工作和变更列入同一张清单的做法，起源于充满变更的项目环境。在这种项目环境中，无法把变更从原先计划的工作中分离出来。把变更和原先的工作整合到一张未完项清单中，就便于对全部工作进行重新排序，也能够为相关方管理和控制项目工作、实施变更控制和确认范围提供单一的平台。
随着排定了优先级的任务和变更从未完项清单中提取出来，并通过迭代加以完成，就可以测算已完成工作的趋势和指标，以及变更工作量和缺陷率。通过在短期迭代中频繁抽样，计算变更影响的数量和缺陷补救工作量，就可以对照原来的范围来考察团队能力和工作进展。这样一来，就能基于实际的进展速度和变更影响来估算项目成本、进度和范围。应该借助趋势图表（信息扩散器）与项目相关方分享这些指标和预测，以便沟通进展情况、共同面对问题、推动持续改进，以及管理相关方期望。
收尾过程组
收尾过程组是为正式完成或关闭项目、阶段或合同而开展的一组过程。
在迭代型、适应型和敏捷型项目中，对工作进行优先级排序，以便首先完成最具商业价值的工作。这样，即便不得不提前关闭项目或阶段，也很可能已经创造出一些有用的商业价值。这就使得提前关闭不太像是一种归因于沉没成本的失败，而更像是一种提前实现收益、快速取得成功或验证某种业务概念。
