项目干系人部分内容比较简单，与沟通管理章节联系紧密。但在实际的项目运作中，这一部分可以说是最重要的了，因为所谓管理，就是对人的管理。规章制度是死的，是刚性的，这时就需要项目经理通过其柔性的方式和手段将管理的过程艺术化，最大程度的满足各个干系人需求，折衷的这部分内容就不是刚性的制度能够处理的了。
- 干系人分析矩阵的应用（查书补充）
常见管理干系人参与的方式：
加强、扩大领导型和支持型干系人参与项目的比例和范围。
减弱、缩小抵抗性干系人参与项目的比例和范围。
通过领导型和执行型干系人来平衡和制约抵抗型干系人。
积极影响中立型干系人对项目的态度。
- 干系人参与评估矩阵的应用
干系人期望评估矩阵：干系人的参与程度可以划分为不知晓、抵制、中立、支持和领导，但参与程度是可以改变的。当干系人参与级别被识别后，可以用该矩阵来判断当前参与度与预期参与级别的差距，经过分析后，项目组可以使用专家判断来选择弥补差距需要的行动和沟通。
- 干系人管理计划的内容
规划干系人管理：项目经理需要理解管理人管理的敏感性，并在管理过程中定义合适的管理措施。例如，向持反对立场的干系人发布信息，有可能会给项目带来潜在的负面影响。
会议：项目团对和专家一起召开会议，用于定义所有干系人所需的干系人参与级别。
项目干系人管理：是识别、分析项目干系人需求，制定管理策略，通过努力平衡各方利益和调动干系人参与，提高干系人满意度并最终促成项目成功的过程。干系人对项目的影响是全方面的，积极合理的干系人管理可以使项目按照计划顺利执行，而忽略任何项目干系人或者没有识别重要项目干系人都会给项目带来灭顶之灾。此外，该过程是一个持续循环的，项目团队需要根据项目实际进展情况，不断的对干系人进行识别、分析、管理并施加积极影响。
启动过程组 | 规划过程组 | 执行过程组 | 监控过程组 |
|---|---|---|---|
识别干系人 | 规划干系人管理 | 管理干系人参与 | 控制干系人参与 |
- 识别干系人：识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和成功的影响项目的过程。在项目的早期识别和分析干系人，对项目成功非常重要，这部分的主要输出是干系人登记册。
目的：通过获得更多有影响的干系人的支持，得到更多的资源。
项目那些内容会引起沟通障碍（联系沟通管理章节）?对项目目标和目的的不同理解；项目经理未将大部分时间用于沟通；项目的设备、设施、材料、人力和其他资源的竞争；项目成员沟通的有效性。
- 管理干系人参与：满足干系人的需要而与之沟通和协作，解决所发生的问题，并促进干系人合理参与项目的过程。
干系人的满意度：通过对干系人实现项目目标的意愿施加影响，来提高其满意度，增加项目验收通过可能性。及时发现、讨论和处理目前还未成为问题，但即将成为问题的各种关注点，澄清并解决已经识别的问题，可以通过发布变更请求来解决问题，也可以通过外部力量来解决。
通常来说，项目经理无法控制所有沟通，因此其工作重点是控制干系人的沟通方法，减少沟通错误的发生。
- 控制干系人参与：干系人通常站在自己角度思考问题，缺少全面认知，因此项目经理需要在干系人对项目产生的影响偏离预期时进行干预，更新干系人管理计划，提高其活动效率和效果。
工作绩效数据和信息：工作绩效数据本身不会直接用于决策的制定，需要通过数据分析和整合，形成信息并提交工作绩效报告。绩效数据包括：工作完成百分比，技术绩效指标，进度活动的开始和结束日期，需求变更次数，缺陷数量，实际成本和实际持续时间。项目绩效信息的例子包括：交付状态、变更请求实施状态，以及预计完工预算。
项目经理的定位：核心角色，需要积极主动的识别、管理和控制干系人期望。干系人包括：管理层、项目团队、有竞争关系的团队、客户和项目以外的干系人（如公共媒体等）。
参考书目
- 强茂山. 成功通过pmp[M]. 北京:清华大学出版社, 2013.
