项目管理深入理解04--时间管理

进入比较重要的时间管理一章，重点是对WBS，工作单元，活动，资源，时间这一条线索的理解，熬夜加班到4点，继续俺的学习了，正好等等联调数据的状态，加油，熊二。

• 网络图，PDM，CPM等技术，关键路径、浮动时间

PDM：紧前关系绘图法precedence diagramming method

CPM关键路径法critical path method,在不考虑任何资源限制的条件下计算项目最早、最迟的开始和完成时间。

浮动时间：它是一项活动在不影响项目完成的情况下可延迟的时间量，浮动时间为负时表示活动将延迟，相关的活动时间如下表。

总浮动时间TF：是某进度活动最晚与最早时间的差值；自由浮动时间FF，是某进度活动的紧后活动的最早开始时间与该活动的最早结束时间的差值。

• 如何使用PDM做网络图，请见项目的多快好省一章。
• 资源限制时的进度计划调整

CCM关键链法，一般资源有限时时有，即资源约束性进度计划，它在进度网络分析中把确定性和随机性方法结合起来，并经常会改变项目的关键路径。其使用步骤为绘制进度网络图，计算关键路径，根据资源情况，确定资源制约进度计划，在进度网络图中添加持续时间缓冲段，确定缓冲计划活动那个，可以按照最迟开始时间与最迟完成时间安排计划活动。

资源优化技术：资源平衡法，用于已经利用关键路径法分析过的进度模型中，使用资源表、资源甘特图、资源柱状图、资源制约进度计划、时间制约进度计划等工具；子云啊平滑法，其并不改变关键链及项目最终完成时间，活动只在其自由浮动时间和总浮动时间内调整。

Tip:资源平衡是减少资源的过渡分配，将非关键路径上的资源有限分配到关键路径上。

通过调整前置、后置任务，可以使整个网络假话更富有弹性和操作性。

• 蒙特卡洛分析—最常用的模拟方法

建模技术包括：假设情景分析；模拟，最常用的模拟技术为蒙特卡洛分析，其要点是多次进行模拟就能得出一个可能结果的范围和每一结果的概率，其分析结果可能比三点估算和CPM更悲观。

• 进度压缩法：赶工、快速跟进以及相应的影响

进度压缩法用于处于关键链上的活动，其在不改变项目范围的条件下，可以缩短项目历史，在压缩后要重新检查关键路径，常用方式如下。

赶工：指考虑加班等方法，对费用和进度进行权衡，确定尽量少增加费用的前提下，最大限度的缩短项目持续时间，赶工会增加成本，且不总是有效。

快速跟进：指将原来顺序进行的计划活动并行执行，快速跟进增加了返工的风险，通常会导致风险增加。

Tip:

WBS是针对可交付成功过，对项目要素的分组，活动是生产可交付成果的工作，活动可以细分为多个任务，活动需要资源和持续时间，任务好似项目中所做工作的最低层次，面向具体行业、应用领域。

常用的项目管理软件包括：primavera p6, IBM RPM, Visual Project, MS Project.

• 项目时间管理：时间、范围、成本，共同构成项目的三要素，其全过程可以理解为，在进度管理计划的要求下，在工作分解结构WBS的基础上，根据完成工作包的要求，列出完成项目所有必须进行的且不包含所有不必须的活动，再分析活动之间的逻辑关系，估算活动资源及工期，制定进度计划并对批准的进度基准进行监督。

Tip:有效的时间管理是想成项目管理的关键之一，进度问题在项目生命周期内引起的冲突最多。

• 基本术语

活动Activity：项目过程中的工作单元，活动要耗费时间与资源，通常可细分成任务Task。

任务Task:是项目工作中最低层次的，面向具体行业、应用领域。

人力投入effort:完成一项计划活动和WBS组成部分所需要的人工单位个数，常以人时、人日或人周为单位计算。

分立型投入，可直接识别其贡献，并可直观规划和测量的工作投入，即非连续工作的人力投入；分摊型投入，不易再分解，但与可计量的分立型的工作投入成正比的人力投入，如QA工作。

投入水平level of effort，测量不容易用明显的成就来衡量的辅助性工作的一种手段。

持续时间，完成计划活动或WBS组成部分所需的工作时段总数。

事件，发生在项目生命周期中的特定事件，可以试特定的某个活动、会议或交付物的提交，不需要资源。

里程碑milestone，项目中的重大事件或时点，通常指一个主要可交付成果的完成。

活动见得依赖关系，活动排序必须与里程碑一起考虑相关关系：强制性依赖关系，选择性依赖关系；外部依赖关系，内部依赖关系；逻辑关系，紧前关系；此外还需了解提前量和滞后量的概念。

规划进度管理：是针对症候管理中制定项目管理接话的进一步细化。

定义活动：在项目范围说明书、WBS等已知信息的基础上进一步分解、细化项目工作，以便为下面分配资源、安排进度、估算成本、监控项目打下一个良好的基础。需要注意的是，定义活动确定的最终成果是计划活动，而制作WBS的最终成果是基于可交付成果的分解工作包，定义活动常由负责这一工作包的项目团队成员完成，计划活动是项目进度计划的组成部分，而不是WBS的组成部分，里程碑清单属于项目文件的一部分，用于进度模型。其输入为进度管理计划、范围基准（包括范围说明书、WBS、WBS词典），其输出为活动清单、活动属性、里程碑清单。

排列活动顺序：识别并记录活动之间的逻辑关系的过程，考虑活动的紧前/紧后关系，并适当加入提前量和滞后量。

估算活动资源：确定实施项目活动时所需要的资源、数量及何时使用，这一过程与成本估算的准确程度、活动持续时间的估算关系紧密。其方法包括备选方案分析、发布的估算数据、自下而上的估算等，其输出为活动资源需求、资源分解结构。

Tip分解结构小结：

工作分解结构WBS：以交付成果为导向的工作层级分解，其定义了项目的全部范围。

组织分解结构OBS：对项目组织的层次化展示，以明晰工作包的责任主体。

资源分解结构RBS：对资源进行分类的层次结构。

风险分解结构RBS：按风险类别层次化显示已识别风险的所属领域和产生原因。

估算活动持续时间：利用之前获得的计划活动的工作范围、资源需求、资源日历等信息估算计划活动的持续时间，这部分比较重要的是相关方法的掌握。相关方法包括：专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、群体决策技术、储备分析等。

三点估算：起源于计划评审技术PERT，考虑活动的最可能、乐观、悲观的三个持续时间，分别表示为M、O、P，使用分布均值计算。

均值mean=(P 4M O)/6,

标准差&=(P-O)/6

方差&2=[(P-O)/6]2,&总=

接下来通过一个例子来学习，某项目关键路径上活动C,D,E的相关信息如下表,问项目在14.57天完成的概率？

因为14.57-13.50=1.07，为一个标准差，在14.57天完成的概率为:50% 1δ=50% 34.13%=84.13%。

（重点）制定进度计划：这是一个迭代的过程，随着工作的绩效、计划的改变等情况的发生而贯穿始终，目的是确定项目活动计划的开始与完成日期及相应里程碑，批准后作为跟踪项目进度绩效的标准。这部分一个重要的输入为项目进度网络图，此常见方法包括进度网络分析法，关键路径法，关键链法，资源优化技术，建模技术，提前量和滞后量，进度压缩进度计划编制工具等。

其输出为：进度基准，项目进度计划的多种方式（横道图、里程碑图、项目进度网络图）。

控制进度：指以进度基准计划为衡量标准，记录进度执行情况，管理偏差。对于项目经理来说，时间更多是一种制约，必须采用高效率的时间管理原则来使其变成一种财富。其输入包括项目管理计划、工作绩效数据、项目日历等，工具包括绩效审查、资源优化技术、提前量滞后量等，输出为工作绩效信息、进度预测、变更请求等。

1. 强茂山. 成功通过pmp[M]. 北京:清华大学出版社, 2013.