谁在敏捷组织中管理？他们究竟做了什么？
敏捷的工作场所变得越来越普遍。在整个公司规模，功能特色，行业，地区，以及任期2500余人，麦肯锡的一份调查显示37％的受访说，他们的组织开展全公司范围内灵活变换，另有4％的人表示他们的公司已经全面实现，转换。这种转变是由小型，多学科的敏捷组织团队能够快速，迅速地响应迅速变化的市场机遇和客户需求的证据所驱动的。实际上，超过80％的敏捷单位受访者表示，自改革开始以来，整体表现略有增加或显着增加。
敏捷经理这些小团队，通常被称为“小队”，拥有很大的自治权。通常由八到十个人组成，他们对特定结果负有端到端的责任，并就如何实现目标做出自己的决定。对于那些曾在更传统的分层公司工作的人来说，这会产生一个明显的，看似神秘的问题：谁在敏捷组织中管理？敏捷经理到底做了什么？
铺设土地
一旦您了解到典型的敏捷公司采用具有两种报告线的动态矩阵结构：能力线和价值创造线，答案就会变得清晰。几乎所有员工都有一个功能报告线，这是他们在公司的长期住所，以及一个价值创造报告线，它设定了他们在班组中的目标和业务需求。
用灵活的说法，能力报告线通常被称为“章节”，在某些方面与传统组织中的功能类似（您可能有“Web开发人员”章节，或者说“研究”章节）。每章都负责建立一种能力：雇用，解雇和培养人才;在人们的职业道路上引导人们;评估和促进人民;并建立标准工具，方法和工作方式。这些章节还必须根据他们的专业知识和所展示的能力，将他们的人才部署到适当的班组。从本质上讲，章节负责公司工作的“方式”。但是，一旦将人才部署到敏捷团队，这些章节就不会告诉人们要做什么，也不会确定优先级，分配工作或任务，或监督日常工作。
价值创造报告线通常被称为“部落”。它们专注于赚钱并为客户提供价值（您可能拥有“抵押服务”部落或“移动产品”部落）。部落类似于传统组织中的业务部门或产品线。部落基本上从章节“租用”他们的大部分资源。如果章节负责“如何”，部落负责“什么”。他们设定优先级和目标，并为部署到他们的功能资源提供行进命令。
管理角色
在这个世界上，传统的中层管理者的工作被重新分配给三个不同的角色：章节领导者，部落领袖和班长。让我们来看看每个人的责任以及他们为希望成为敏捷管理者的传统管理者带来的挑战。
章节负责人
每个功能报告行都有一个领导者。本章的领导者必须建立正确的能力和人才，为他们提供技能，工具和标准方法，以提供卓越的功能，并确保他们被部署到创造价值的机会 - 有时是支持业务的长期角色，但更常见的是小型的，独立的小队。章节领导者必须评估，促进，指导和发展他或她的人，但没有传统的直接监督。章节领导不参与班组的日常工作;他们不会检查或批准他们章节成员的工作，他们当然不会进行微观管理或提供日常监督。相反，来自部落领导者，团队成员和其他同事的定期反馈会告知他们的评估以及他们提供的指导。由于他们没有提供直接监督，他们的控制范围可以大大扩展，这一事实可以消除多层管理。事实上，章节领导者经常腾出足够的时间来处理商业机会的“实际工作”。
