丁建东第一份工作开始于1997年，这时候，马云的淘宝还没有影子，计算机还没有普及，还是黄页时代。
或许是机缘，丁建东大学的时候就喜欢上了计算机，于是后来转行，在电子商务的圈子里也如鱼得水。
发来照片的时候，丁建东还自嘲：胖了，要减肥，坐办公室的时间太多了。掐指一算，在管理层，他已经呆了将近19年，居“高”不下。
现在的他，又扎进了跨境电商，是新邮路的创始人＆董事长，一手抓产品一手抓技术，现阶段，在下沙口岸的BC直邮业务量中，跑过了网易考拉，又跑过了天猫国际，继续在这个赛道上不断冲刺。
谈个人
药理出身，转头却爱上了电子商务
马云的业务员来推销，唤起了对计算机的兴趣
第一份工作是按部就班地依着专业选择了对口的“药理”，做着rh-BMP（人造重组骨形态发生蛋白）生物二类新药的研发，诱导其它细胞变成骨细胞。
那还是1999年的时候， 马云的一个业务员找到了我当时所在的公司（杭州中美华东制药有限公司），问“要不要建网站”。
当时的马云还没有淘宝，手里只捏着一个叫做“中国黄页”的互联网项目。当时，甚至还没有电子商务的概念，我只是觉得计算机很好，几台电脑就能撑起业务，比起药理行业动辄千万的高端生物设备要划算多了。
于是，决定转行。
制药到敲代码，技术壁垒难打破吗？
和计算机是缘分，大学时就靠着自学。
由于计算机不算普及，基本还是通过看书的方式去汲取计算机的基本知识。直到转行后，开始依靠项目实战攻破技术壁垒，从项目落地、客户需求中发现自己的短板，然后依靠一些早期的技术交流社区，一点一点地去学。
当然，不得不说工作环境也很有影响。都说三人行，必有我师，相互学习，于是个个都成了技术“全能”。
第二份工作就是副总经理，此后一直居“高”不下？
确实，我的第二份工作就一跃而升为副总经理，之后都在管理层，做过技术总监也做过总经理。但这并不意味着我的技术能力弱，或者说对基础技术及业务不了解。
事实上，在佑康（B2C食品类企业）工作的时候，2001年，我曾经1个人，花费3个月，从0到1搭建了佑康1.0版B2C交易网站。那时候都没有开源代码，基本靠自己做起来的，此中，涉及技术、系统架构、业务逻辑等，所以自身也成长了很多。
虽然现在杭州地区的电商线上线下厮杀越发激烈，但曾经的佑康也是杭州的电商头部企业，那段时间，我在佑康确实学到了多方面的东西。
你的驱动力来源于什么？
让工作一直保持一个上升的节奏，也驱动自己不停地学习吸收新的东西，驱动力应该是来源于3个方面：
- 兴趣
有点老套的词，但却是最真实的感受。有兴趣就会愿意付出，付出后自然会有收获。
- 趋势
也就是看风口，市场在升级，新的产品/业务模式也在涌现，跟着趋势走，会让自己更有动力。
- 利用技术赋能
让自己懂得更多，也就更能明白做什么，怎么做。
互联网下半场，线上流量杀入线下 ，而随着线下赛道的玩家越来越多，是否会对跨境电商的流量产生冲击？
跨境电商的流量确实集中来源于线上，但是由于政策上的规定，有别于一般贸易，因此，跨境电商具备行业壁垒，不像一般贸易一样，随着部分线上流量转向线下而受到冲击。同时，目前跨境电商也在进行O2O试点，也在升级之中。
谈新邮路
物流的DNA 技术的沉淀
新邮路是一个怎样的项目？
这是个独立公司，由我创立起来的。包括仓储管理系统(iWMS)、国际快递管理系统(iExpress)、呼叫中心系统(iCaller)、零售终端系统(iPOS)、分销供应链系统(iDRP) 及网上商城 B2B2C 系统(iShop)等，是一个2C的服务平台。
在团队方面，目前的技术团队核心成员是以前做易马电商的原班人马，而业务团队则是上一份在海购科技（曾为第二大股东）工作中带出来的。当然，在技术团队方面，我们也在招人。
可以介绍一下阳光直邮吗？
跨境电商存在物流之痛，进口税、清关效率等都很容易影响到B端或C端的交易行为，新邮路正在解决的就是这个痛点。
集货直邮模式指消费者购买境外商品之后，供应商集中发货到海外集货仓，包裹化后由国际转运发货，国内清关，配送到消费者手中。而“阳光”意味着这一模式下每一单交易都是缴税的。
“让货物只移动一次”，一单到底，这就是优势！
对于新邮路的未来发展期待是什么？
整个愿景是希望整合多方资源，打造跨境电商的B2C一站式服务平台。
目前，已经在3个口岸发展业务，以杭州为主，说一个数据，2017年6月至2018年5月，平台已累计完成80万单，2亿交易规模，代缴税费2000多万。可以说，目前在杭州下沙口岸BC直邮业务量中，我们跑过了网易考拉，跑过了天猫国际，是这段赛道上领先的选手。
谈管理 不能管得太死也不能不去管
如何激发技术团队活力？
做管理我还是有一些经验的，在管理层上先后呆了十余年。我认为要激发技术团队活力主要在2点：
- 不能管得太死，但目标还是要明确
技术人更青睐自由开放的环境氛围，所以不设置考勤打卡还是有原因的。当然，管得太松也不行，对于项目推进不利，因为难以把控节奏和项目进度。因此，不管得太死的同时，需要为技术人/技术团队设定明确的、评估后可执行、能达成的目标。
- 激励为主，注重沟通
让技术人的产品、项目和个人奖励、团队奖励挂钩，产生同理激励心。经验告诉我，技术的成本沟通很高，一旦业务/产品于技术的沟通存在偏差，意味着很多结果都需要推翻重做，也打击了技术人的斗志。因此，在激励的同时，项目负责人的沟通也至关重要。
更看重技术团队成员的什么维度？
从我的角度的话，更为看中实战综合能力。也就是技术人要理解业务，理解产品，在这样的基础下，技术才能更好地赋能产品。
目前，我们团队就是依靠项目让技术人练手，提升自己，每个项目设立带头人，主要负责人，并制定了相应的目标，让技术人不只是纯粹地敲代码。
对“传统企业电商运营的高阶打法”感兴趣的朋友，或者想再和丁建东老师进一步沟通你的想法与疑惑，下周四晚八点到九点，养码场线上社群不见不散！
在这一小时里，他将分享的是：
1、公司系统架构与选型
2、技术线路的选择
3、技术团队的管理和人员的配备
4、项目进度控制与资源分配
5、…………
