文|曾响铃
来源|科技向令说（xiangling0815）
除了贾跃亭造车、特斯拉私有化等舆论热点，作为最大的制造业领域，汽车这个行当从来就不缺话题。
最近，一本《中国汽车四十年》突然火爆起来，怀旧夹杂着新生，受到汽车行业及相关的从业者热捧。而其中，关于汽车销售模式的演化成为核心内容之一，在移动互联网快速发展的今天，不得不让人想起4S店这个多年来一直未能有突破性进步的存在。
毫无疑问，在汽车销售长河中，滞后于时代的4S店到了必须变革的关口，而借助外部力量进行数字化或许是突围的机会，只是这条路也不会太顺畅。
四十年，汽车销售到了“迷惘”的关口
中国汽车市场经过四十年的发展，汽车消费也经历了几个阶段，在互联网的冲击下，下一个模式就差临门一脚。
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汽车销售到了“第三跳”
从北京亚运村汽车交易市场开始，全国陆续建立了500家汽车交易市场，大卖场进入了鼎盛时期。在当时只求货源不求服务的年代，没有什么比大卖场更能集中满足蓬勃的汽车购买需求。
摘自《中国汽车四十年》插图：北京亚运村汽车交易市场
然而，随着绝对的卖方市场开始动摇，汽车售后服务理念的兴起，承担“新车销售、部件销售、车辆维修、搜集顾客反馈信息”一揽子需求的4S店模式应运而生，“打消顾客购买后的顾虑，让顾客开心地用车”，卖场模式走向衰落。
现在，移动互联网升级了普通消费者的购买行为和理念，传统4S店陈旧的经营模式疲态显露，在抓住趋势这件事上，许多4S店有想法但无处着手。不论如何，进入后4S店时代已经是一种必然。
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4S店本身仍难以被替代
4S店因用户需求而生，尽管用户需求发生了巨大变化，但基础的“4S”需求仍然不会改变，这样一家标准化门店的存在，仍然可以成为用户购车的定心丸。
此外，对汽车品牌而言，4S店仍然会是建立营销渠道提供实体支撑，并积极触达客户形成售后信息反馈链条，改进产品与服务的最好方式。
在汽车市场彻底变成买方市场后，通过4S店的模式，汽车品牌厂家在比拼产品质量之外，有了体系化竞技的权利，赢得市场竞争、赢得用户选择有更多可能。当下及未来很长一段时间内，可能都拿不出比"4S店"模式更为先进的营销模式。4S店背后的营销理念或许需要更新，但4S店本身不应被淘汰。
摘自《中国汽车四十年》插图：最早在国内推出4S店营销模式的本田
所以，4S店的“新模式”成了汽车销售三级跳第三跳的可行方案，顺理成章，围绕如何推进4S店模式创新将是汽车销售赛道里的创业热点。
4S店逃不掉的“发展三段论”
把4S店放到时代大潮中，当做一个普通的对外经营企业的案例，也就能用企业发展的三段论来理解4S店当下面临问题的根源，以及破局的方式。
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经济环境中的企业发展固有三段论
在任何市场环境中，企业的发展，都离不开三个阶段：通过市场驱动发展；通过管理驱动发展；通过创新驱动发展，这个阶段可以与管理驱动发展同时存在。
而很明显，当下的汽车销售市场，正在逐渐走出市场驱动发展。城市疯狂拥堵背后，人口红利带来的买车潮逐渐走向冷却，“水涨船高”市场驱动发展放缓。
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躺着挣钱的流毒显露
过去，4S店凭借优质的服务，加之人口高峰、收入增长、城市化等利好的叠加，买车大军形成了典型的“市场发展驱动”，多数4S店凭借一定档次的装潢，坐地卖车、售后，日子过得十分舒坦。
现在，人口高峰过去，城市化进程放缓，车商竞争加剧，市场驱动发展阶段基本宣告完结。但是，在这个阶段浸淫太久后，温室花朵4S店沾染了“顽疾”，在创新突破力方面十分不足，其中最关键是完全丧失当下最重要的电商基因，缺乏一体化整合能力。
而这种内在的能力，恰恰是管理驱动发展和创新驱动发展所必备的，躺在市场驱动发展的功劳簿上太久，4S店都忘了怎么奋斗。
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外部输入或成“解药”
汽车销售市场已经相对成熟，对必然要进行“第三跳”的4S店来说，进入管理驱动发展和创新驱动发展是大势所趋，如此才有机会形成4S店的创新模式。
不过，面临重重竞争压力同时又在过去惯性思维下运营的4S店，要从管理要效益，要创新业务提升效率或者寻找新的增长点困难重重，虽然不是不可能，但在机会瞬息万变的当下，对每个单独的4S店而言，没有那么多时间，也没有实力改造陈旧的思维和模式实现自我进化。
这时候，理所当然地，外部能力输入就成了首选的方案。
已合作近五千家4S店的乐车邦想要破局？
盯住4S店的玩家有很多，既有腾讯这样的大佬，也有乐车邦这样积极布局的创业者。其中，从轻型电商平台切入4S店领域的乐车邦，近段时间动作频频，继2月份收购人和岛之后，6月新入19个城市，还宣布年内要拓展到上百家城市，破局4S店转型升级的意图十分明显。
目前，乐车邦已覆盖全国4500 家4S店，累积注册用户1400万 ，实现4.8/5.0的好评率，复购率87%，按官方说法，要在2018年年底实现每4.5家4S店就有一家被乐车邦覆盖。
而基于这些业绩和数据，乐车邦不断加码在B2B零部件以及4S托管业务版块的布局，逐步加强对4S店体系的渗透，并形成了一个S2b2C的有机生态体。
所谓的S2b2C，此前也阐述过，是对新零售、新商业未来的创新思考。S端定义：既能提供Sass化工具，也能整合上游供应链，提供增值服务，帮助B共同服务C，其核心能力是供应链整合能力，核心表现是对小B的各种赋能。S作为平台，其精髓在于平台双边关系的拉动是否能形成精密、规范、机制的系统。
乐车邦作为面向4S店端的S，是如何赋能4S店的呢？
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流量赋能
所谓流量赋能，说白了，就是乐车邦作为整合式的网络平台，为传统线下找不到线上商业模式出路的4S店提供了新路径，依托的就是乐车邦利用互联网技术对于4S店闲置资源整合能力，以及能够快速聚集C端用户资源的线上流量资源整合能力。
4S店一般车辆保养维修高峰进场时间是10:00-14:00，其他时间工位大部分空闲。乐车邦以此为商机，一边帮助4S店把线下服务搬到线上，帮助其整合闲忙资源、实现价格透明、在线预约等服务升级，一边用从4S店拿到闲时时段超低折扣的维修保养、钣金喷漆、清洗养护等高品质服务，通过自身平台推广以及入驻包括天猫、微信、滴滴等175 主流流量巨头平台，迅速吸引大量C端用户聚拢。
这对于传统线下4S店或者小的经销商集团是很难办到的。某种意义上，乐车邦提供的4S店电商平台与平台型B2C电商有些类似，品牌们可以自建电商，但也可以通过入驻大流量平台的方式分享流量红利，不少品牌可以借助平台一步到位。
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供应链赋能
乐车邦通过线上实现C端用户聚拢，用户规模的加大反向拉动了4S店店端对于零部件备货的需求。这时供应链的成本问题就凸显出来。根据市场数据统计，4S店每年从上游非原厂采购零配件金额达1000亿，任何的“节约”都可能实现明显的效益提升，同时通过让利改变4S店高价服务印象拉拢车主的心。
乐车邦供应链交易，最大的优势在于其覆盖4500 家4S店，能够走量，不论是谈价还是优先供给都有底气。作为中间平台，4S店向乐车邦下单，乐车邦以平台身份向厂家集采，并以低于独立市场采购价批发给4S店。对4S店而言，既能通过超低价格采购到优质的配件，同时线上用户和采购系统与乐车邦打通之后，对于采购量、库存量能够及时调整，不会产生库存压力和成本浪费。
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管理赋能
流量赋能和供应链能够在局部帮助4S店获得改善，但经营管理能力的提升才是根本。
很大一部分4S店已经开始意识到自身模式及管理上的短板，期望能够更深入借助外力改善。乐车邦4S店托管业务为这部分无力经营的4S店投资人找到了解决方案。目前，乐车邦旗下品牌人和岛通过派驻管理团队的方式，已经驻扎进入120多家4S店进行标准化管理体系改造，致力于以创新技术赋能4S店实现新零售转型。
这种集中赋能的托管做法，对乐车邦而言，是把合作4S店聚拢形成一个所有权分散而管理权集中的全新模式的大型4S店托管集团阵营。
对应前文，综合乐车邦的三个赋能做法，本质上它是在帮助4S店完成由“市场驱动发展”往“管理驱动发展”以及“创新驱动发展”的转变，同时进一步挖掘“市场驱动发展”的剩余红利。这是任何盈利性组织都逃不掉的发展阶段。
改变4S店？不只有这么简单
但是，乐车邦的三大赋能让“传统4S店”转型为“新零售型4S店”，还面临着不小的挑战。
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改造用户信任
多年来，4S店在疯狂扩张的过程中，积累了诸多顽疾，除了发展模式和管理上的问题，也逐渐在广大车主中丧失了充分的信任感。不少车主在谈及4S店时，总会心有余悸，“被坑过”是普遍印象，这也让4S店之外的汽车后市场得以发展，去熟人的小修理店反而成为不少人的选择。长期来看，乐车邦不仅要帮助4S店提升服务标准，还必须帮助4S店重新赢得用户信任，行业才能良性发展。
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新模式的冲击
马云说自己有时候睡不着觉，担心突然出来个什么东西就把阿里颠覆了。虽然还谈不上颠覆，但拼多多的出现证明此言非虚。
而马云搞出来的汽车无人售卖也让4S店们着实出了一把冷汗，过于传统的4S店面临着时时刻刻的未知挑战，不论是市场环境还是商业模式上，“新零售”或许只是4S店第三跳的一个起步而已。
而这一切更多是未知的，在汽车后市场这个庞大的市场里，盯着的眼睛有无数双。对于乐车邦这种创新平台方而言，其赋能玩法本身也必须不断升级，才能时刻准备好面对更多未知的挑战。
*以上图片来源于网络
【完】
