文 | 曾响铃
来源 | 科技向令说（xiangling0815）
“风口中的风口”无人货架新年初热闹不减。1月3日，每日优鲜便利购继在上周宣布2亿美元A B轮融资“震惊”整个创投圈后，又发布重磅消息称，前美团外卖大连锁部总经理刘澍，于近日加盟每日优鲜便利购，担任每日优鲜便利购合伙人兼CMO，负责每日优鲜便利购的整体市场工作。
作为每日优鲜的孵化项目，便利购在供应链、资金支持上都具备了充足的优势，此时携刘澍入局意图十分明显：加强无人货架最重要的地推能力。按照CEO李漾的说法，“我不需要重构供应链，我可以撒开腿，疯狂的去做拓展。”在已有的1.8万优质点位的基础上，便利购50万优质点位的目标无疑需要一只销售铁军来实现。
这只铁军的建立，需要的是刘澍丰富而厚重的地推管理和实战经验。
据了解，2011年加入美团的刘澍7年时间轮岗8次，经历过多种不同的业务，是美团最早的大区负责人之一，为美团后期各业务线的发展培养了大量人才，也是原美团直销铁军的核心人物，具有非常丰富的大规模销售团队管理经验和实战经验。
2014-2015年，正是“百团大战”打完、“团购三强争霸”激战正酣之时，攻城略地同样风风火火，彼时的刘澍恰恰在京津大区这个美团最重要的战场的负责人职位上，仅用五个月时间让美团原本落后的市场份额超过竞对。后来在外卖跑马圈地的关键时段，刘澍担任美团外卖大连锁部总经理，其带领的餐饮KA团队迅速锁定了美团在白领外卖市场的领导地位。
刘澍最重要的几段经历与今天的无人货架竞争十分相似：在以地推、占点为主旋律的竞争格局下，谁能在风口期拔下占绝对优势的山头，谁就能抢占主导权，迅速形成马太效应奠定行业格局。
无人货架的竞争玩法依靠经验丰富的高效领导和强执行力的线下推广大军一个一个点占据，由点成线成面。也因此，在与无人货架相似情境下的团购、外卖烽火硝烟中走出的刘澍，加入便利购的意义不言而喻。至此，便利购在人（团队）、钱（资本）、物（供应链）三方面构建起了没有短板的竞争组合，参与到滚滚的、短时间就将决出胜负、决定生死的行业残酷竞争当中。
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开场哨吹响后，无人货架进入正式赛道
新零售—无人零售—无人货架……从逻辑上说，无人货架已经是一个非常细分的零售业态，但从时间上说，无人货架却早在2015年就开始发端，比经常口出惊人之语的马云抛出新零售的概念要早很多。
起初的两年，在行业内的玩家零零散散并不多的时候，某无人货架的品牌创始人就断言“在一个时间段之后，很多人都会关注到这种商业模式。”
也不知道是沾了无人零售的光还是大家忽然注意到它的价值能量，这个创始人对一个时间段的估计显然过于保守，疯狂的资本、巨头、创业者让无人货架的“春天”急速到来。据凤凰科技统计，2017下半年以来，短短半年时间就有50余玩家入场，涌入资本超过40亿。
毫无疑问，尽管2017下半年在创投圈持续走红的无人零售质疑不断，但精明的资本们仍蜂拥而上绝不是凑热闹那么简单，无人货架这门生意肯定有它的做头。这股热潮远没有降温的意思。
在布局上，12月19日，阿里联合美的推出“小卖柜”，同日，看似风马牛不相及的猎豹移动也确认已在11月运营无人零售品牌“豹便利”，并已先期铺设5000个点位。在融资上，早先猩便利、果小美先后获得的5亿元左右的融资额震惊了创投圈，而这个记录很快被每日优鲜便利购的2亿美元融资额远远甩在身后。在品类上，9月创立的“蚂蚁鲜生”尚能够号称国内首家办公室鲜食柜运营服务商，其主打“鲜食”的特色随后很快被跟进，无人货架在长质保零食、短保鲜鲜食甚至非食品领域都已经全面渗透。
新零售在刚刚过去的2017年成为关键词，而在新零售反复强调的线下形态中，距离用户最近、最后100米等标签都让无人货架对巨头亦或是创业者来说都魅力十足，也造成了类似百团大战、O2O、共享经济一样的风口浪潮。
在当下开场哨吹响后，无人货架毫无疑问已经进入竞争的正式赛道，这个赛道和上述风口一样也是个“短跑赛道”，不用多久我们就能知道结局。所不同的是，零售是非常古老的行业，有充足的“群众基础”，利益测算也十分透明，在概念上并不容易产生肆意鼓吹的泡沫，由硬实力所决定的单纯竞争方式也能让人更早看到谁是领跑者。
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无人货架就是“掰手腕”，三大硬实力决定胜负
在跑马圈地这个阶段，无人货架领域并没有太多道理可讲，“掰手腕决胜负”，全凭硬实力，谁的肌肉粗、手劲大，谁就能胜出。
具体来说，这种硬实力也非常直接，无非由人、财、物三方面构成。
1、人：在这个阶段，人才PK的首要是销售团队
美团与竞争对手争抢商户的场景还历历在目，在这个即便是大佬做后台，创业者也面临随时死亡的残酷竞争年代，尤其在布点阶段，销售团队必须具备强执行力和狼性特征，就好比一场战争的先锋军，旗开不能得胜，后续的战争就很难打。
毫无疑问，目前由大佬扶持的几个无人货架创业项目，销售团队用铁军来形容并不过分，尤其是美团系人物，其历经烽火洗礼的特质与无人货架的地推节奏天然相符。例如，正如文章开头所讲，在地推人员到达500人后，每日优鲜便利购又引入了美团刘澍来构建自己的销售铁军，在当前10个城市覆盖的基础上，1月要进入30个城市，这样的蓝图没有强力人才支持是无法保障的。
当然，销售团队为首要并不代表其他团队不重要，谋定后动永远没有错，比如每日优鲜便利购在“舍命狂奔”的同时，市场、商品、物流管理、设备管理、客户体验中心也在进行同步搭建，协同升级，毕竟，打下来的江山还得有能力好好经营。
2、财：估值支撑的逻辑决定无人货架是高门槛的生意
先来算一笔账。如果是街边的便利店，目前国内较好的便利店单日销售额在6000元-10000元，一个大卖场单日营收额在60万-120万，而一个货架日销售额普遍在50-100元，约100个货架等于1个便利店，10000个货架等于1个大卖场。
乘上365，粗略估计，要达到年10亿规模，无人货架的布点量在3万以上，更进一步到百亿，布点量更是需要30万以上。这是一个惊人的数字，而支撑它实现的唯有雄厚的资本，说无人货架门槛低的肯定只看到了表象。
在无人货架经典的融资事件中，各方你争我抢一轮比一轮要更“高潮”，风头出尽的果小美继8月天使轮 Pre-A轮3000万元、9月A轮1000万美元融资后，11月左右又披露7000万美元的融资，而猩便利9月1亿元、11月3.8亿元也总计达到了5亿元。
而便利购上星期的2亿美元（超13亿人民币）远远刷新了这个记录，加之母公司提供的3亿元“专款专用”资金，便利购占据了此前无人货架行业总体投资额一半的规模，在“财”的支持上获得了绝对领先，其未来快速扩张50万个点位看来是有充分底气的。
3、物：无人货架的无名英雄—供应链成为“生穴”
如果说拓展点位数是决定无人货架创业项目生死的“死穴”，那么供应链能力就是它们的“生穴”，它决定了企业能否活得更好、更稳定，品牌能否做得更长久。拓展是打江山，供应链就是守江山。
随着围绕“增量”的拓展大战的深入，无人货架的存量上的战争也显现出来。“无人”是从商家角度出发的价值，消费者并不关心是否有人，他们需要的价值是更准确的品类覆盖，更快速的补货速度，这都考验着供应链能力，也进一步证明无人货架不是简简单单在企业内放置几组货架、冷柜那么简单，它有着极高的门槛。
但是，供应链是一个十分复杂的系统，一套好的供应链体系既非一朝一夕能够建设好，也非随随便便就可以有效运营，它需要的是不断的积累和经验，即便是大佬加持，没有底子要凭空起来也十分困难，更别说讲故事拉来融资就开始干的创业者了，几乎都没有成熟完整供应链。这给了原本在零售供应链方面就具备优势的企业更大的优势，像每日优鲜这样深耕生鲜电商多年，顺势切入无人货架领域的产业玩家，其有着更成熟的生鲜供应链、更完备的前置仓网络以及现成的电商平台用来让货架导流，优势凸显。
比如，每日优鲜便利购在其现有的供应链和运营能力支撑下，已经率先开启了品类竞争的大幕，由常温零食开放式货架、存放生鲜水果短保乳品的冷藏柜和存放冰激凌等产品的冷冻柜、存放餐食、热饮的热储柜组成的货柜组合，SKU数量近百个，改变了无人货架SKU量少的固有印象，而其竞争对手，目前还没有类似的品类计划。
这其中，前置仓的作用功不可没。每日优鲜在20来个城市每个区域2-3公里周边都有前置冷库，保证用户在任何地方下单，产品都能一个小时内送达，在一些地方甚至有30分钟服务。这种短距离、高效率的送达服务，让每日优鲜真正占领了家庭消费场景，而便利购则是每日优鲜供应链向前端的进一步延伸。通过复用每日优鲜的前置供应链，便利购商品可以实现一日一补甚至一日两补，运营效率远超其他行业玩家，
在便利购强调点位质量优势（即布点在100人以上的公司，而不是普遍的30人左右的公司）时，这样的供应链又能保证高频、精装的需求覆盖，对提高单点营业额价值明显，做大规模有了多一层的保障。
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不是共享单车，但排他性决定2 N成为必然
很多人会把无人货架的热潮同共享单车对比，这其实是不公允的。共享单车本质上属于“非排他市场”，每个用户的手机可以装很多APP，只要他觉得方便即可。
而无人货架是典型的“排他性市场”，一家企业只会有一个无人货架，A进去了B就没机会或者必须花大价钱重新挤出A。
所以，无人货架创业的窗口期更短，竞争更残酷，胜负立马可见，不会有长期拉锯。但是，二者的结局又一定会十分相似，共享单车基于马太效应形成了2 N的格局（N的值还在不断缩小），无人货架的拼杀在“排他性”属性下剩余机会越来越小，最终也可能是2 N的结局，这个N的数字可能比共享单车的大，但体量与领跑者的距离将差得更多。
问题的关键是，谁会是领跑的那两个？是阿里系、美团系、腾讯系还是更多的创业者？这里不敢妄言，但从一系列的客观分析中，每日优鲜便利购在人、财、物三方面都具备了领先的优势，数字和事实不会鼓吹和撒谎，便利购很可能将是领跑者的一员。
好在这是一场短跑，一切的结果，在2018上半年或者更早的时间前就会见分晓。
（完）
