前言
这篇内容承接了第一篇文章 数据团队规划布局感悟（一）。
在前公司的时候，因为同事经验都很丰富，大体都5年 ，十年的也不乏其人，所以基本没有所谓管理，而在那个阶段，我更关注的也是技术，对管理本身并没有太大兴趣。
来了现在的公司之后，团队的新人比较多，刚工作没多久的同事占的比重也较高，这个时候如果还想要产出，大体就需要一个有效的管理组织方式了，“好整以暇”，如何让 1 1 >>2就变得很重要了。正好老板也比较强调管理，对于中层的培训力度很大，加之自己第一次看譬如《赢》这种管理类的书籍，感触颇多。
对管理的态度
让事物有序的运转，是一定需要施加外力的，否则很容易散乱。就好比房间，我们也是要时刻花费额外的精力保持其舒适。程序也是如此，我们需要不断的重构甚至重写来保证程序的良性运转。所以管理其实是避免不了的。三人成众，如果没有布局组织，众可能就成为 "人人人"，最终是形不成一个字。
管理的目标有四个：
- 确定好使命，远景，价值观，
- 把握好团队方向
- 最大化团队能量
- 保证团队稳定
确定好价值观，使命
确定好使命，远景，价值观，这是杰克 韦尔奇 提到的。我对“使命，远景，价值观”则有更多一层的理解：它是团队成员发生更替，甚至领导层被更换而依然能够保持团队基因得以传承的重要保证。这里把“使命，远景，价值观” 比作基因，我觉得是恰当的，基因决定了团队的外在和内在表现。这是其一。
其二，“使命，远景，价值观” 是KPI能够发挥积极作用的基本保证，是KPI的润滑剂。我以前对KPI感到很困惑，因为KPI是必要的，但是KPI的副作用也是很显著的，执行KPI后的基本结果是短期效果显著，然而却伤害了长远，并且似乎和员工的情绪也是相抗衡的，更糟糕的是，KPI使得领导和员工变成一种互相博弈而非协同发展的关系。
最终，这个困惑被“使命，远景，价值观”给解除了。有了“使命，远景，价值观” ，我们就知道哪些事情是应该做的，哪些是不应该做的，那么我们知道如果我做了某件事情，虽然提升了KPI，但是违背了我们的“使命，远景，价值观” ，那么我们应该果断放弃。
“使命，远景，价值观” ，就像宪法，对一个团队的基本行为规则起到了一个很好的指导作用。
把握好团队方向
作为团队的负责人，我们努力希望让自己在团队和领导之间左右逢源，当我们不能忘记自己的基本职责： 把握好团队的发展方向。
如果方向错了，大体团队的命运也就终结了。或者无产出，或者产出艰难，或者产出无效，最终逃避不了自己被开掉，或者团队被解散的命运。
最大化团队能量
最大化团队能量，就是让团队有最大的产出，需要做到如下几点：
- 合理的组织结构划分。无论团队多小，一个合理的组织结构划分都是有必要的。好的组织架构是经验与智慧的结晶。你可以类比下系统架构设计。
- 让合适的人做合适的事情。把团队成员合理的划分到你精心设计的组织架构里。一个好的Schema还需要有合适的数据填充。
- 清理掉负值人员。“开除掉不合适的人总是很难的，然而总是的有人做的”。
保证团队稳定
这个问题我们遇到的非常多。结合现实的经验，我个人认为有：
- 将团队成员的个人目标、兴趣和公司目标尽可能的有机结合。就像拔河一样，要让大家往一处使劲。我们不能“惜才”而让个人目标 、兴趣和公司目标背离。
- 保持团队的一个流动性。额外带来的一个好处是，这样就会保证团队内部的冗余性，不会因为“明星员工”的离职而导致团队出现困难。当然这种流动性是通过管理来完成，而不是因为自身的问题导致人员流动过高，从而降低了团队的能量。
- 招聘不能仅仅考虑应聘者的技能。
- 赏罚要明显。大锅饭无论对于国家和团队，证明都是不利的。
最后的话
细节多了，就成了一本案例书了。细节太少，就成了哲学书。如果真要让方法有效，还是需要自己的细细的体味和揣摩，尝试。
