文章作者来自ThoughtWorks：李光磊 ，图片来自网络。
极限会议是解决开会过多, 会议效率低下的一组原则和实践. 它基于两个简单的理念:
- 如果一个实践是有用的, 那么我们能不能把它做到极限?
- 如果每个人都尽自己极限努力推进会议进程, 那么会议定会卓有成效.
会议效率是产出和所花时间的比值. 我们的原则跟实践, 有的致力于提升高价值产出, 有的致力于缩短所需时间, 有的两者皆涉及. 比如说:
- 如果答疑对听众是有价值的, 那么我们能不能把它推到极致? 极致就是如果没有人有疑问, 就不要召集会议, 由有问题的人召集会议, 而不是有信息的人召集会议, 把推模式变成拉模式.
- 如果做结论是好的, 那么我们能不能从第一分钟起就开始做结论?
- 如果换位思考是好的, 那么我们能不能把它做到极致, 与会人员交换立场来发言?
这类实践会比较多, 本文主要介绍在其它类似主题的资料中少有涉及的几种实践. 更全面的实践敬请期待后续介绍.
1
会前实践
实践: 缺省是不参会 最节省时间的方式是减少参会的数量. 对于所有会议, 缺省是拒绝参加, 除非满足以下两点之一:
- 你有问题想当众获得答案
- 别人有问题想当众获得答案, 而你有其他人没有的信息或观点
总结一下就是, 如果你可以不发言, 就可以不去开会. 不发言意味着你对会议议程和结果不会产生影响, 同时你有很多其它途径可以获得会议内容及结论. 而一个等价的关于会前准备的规则是, 要么带着问题参会, 要么带着信息和观点参会. 如果你不确定自己有没有问题, 比如会不会讨论中触发你的疑问, 那你随便, 自己决定.
2
开场实践
如果做结论是好的, 我们从第一分钟起就做结论.
实践: 一分钟结束会议 常识是会议结束时要有结论. 而常识往往不是最高效的. 有多少次, 你听着主持人开场介绍各种背景, blablabla, 而你不知道重点该听哪一句, 思考哪个方面. 好一点的主持人会介绍会议目的, 但依然无助于快速得到结论. 既然你已经不得不来开会了, 那么节省时间的手段无非就是如何尽快的得到结论从而结束会议. 能花一分钟就不要花两分钟. 一种做法是先说结论, 先表决结论, 不一致了再讨论, 一致了就可以随时散会了. 这个实践也叫: 先表决再讨论. 最常见的两个例子, 是面试和工作量估算. 几轮面试完毕, 面试官开碰头会决定候选人去留的时候, 可以先手势表决, 如果大家意见一致了, 那么后面的讨论就可以随意点了, 你如果有事中途离席也影响不大了. 不一致了再讨论. 工作量估算也一样. 如果你还保留着估点的陋习的话, 那么一开始也是先表决, 意见一致或接近, 讨论时间就可以压缩. 每条规则都有适用场景. 你可能觉得一分钟结束会议适用于封闭性结论的讨论, 比如上面的去留或点数. 对于开放式的讨论, 开场根本就没有结论, 如何表决? 上面的质疑是有道理的. 但即使对于开放式的讨论, 也可以开场就扔个结论出来, 不过其意图不是快速结束讨论, 而是更好的激发讨论.
3
会中规则
1、如果积极思考是好的, 我们就把它做到极限.
2、下面的抛玉引砖, 欺负老实人, 挤牙膏等实践希望把与会人员的思路激发到极限.
实践: 抛玉引砖 你很不幸, 会议没有在一分钟内结束, 只能让讨论尽可能高效了. 人们总是善于批评, 拙于创造. 利用这一点, 你只需扔块玉, 就能激起民愤, 群起而攻之, 一堆板砖飞过来. 为什么不叫抛砖引玉呢? 这牵扯到对初始结论的要求. 初始结论必须极端, 才易于激发讨论. 它要么是工作量最小最简单的, 要么是最大最复杂的, 要么是最无厘头的. 总而言之, 你需要脑洞大开. 四平八稳的结论无助于大家思考. 比如对于任何(注意是任何)需求实现方案的讨论, 你都可以这样开头: “这个功能, 我们打算用导入导出Excel来实现, 大家有什么意见吗? “ (“有, 为什么不用金数据?” “…”) 实践: 欺负老实人 有时候作为主持人, 你感觉到场内不是每个人都精力集中, 开动脑筋, 而是开小差, 看手机等. 或者即使不看手机, 也感觉没有投入. 如何让大家始终精力集中呢? 你只需缺省做出对大家不利的结论即可, 除非参会人员抗争, 否则就是定论. 还是拿估点的陋习举例, 尤其是你的交付方式是基于承诺的风格的话. 在计划会议上, 你可以宣布, 所有story, 缺省都是一个点, 或者都必须在一天内完成, 除非开发团队拿出足够的理由. 这时大家为了合理的工作计划, 必须全神贯注的讨论对Story的理解. 会有一些副作用吧. 所有规则都有适用场景. 这个适用于跟团队的信任关系已经建立起来, 团队理解这是讨论的技巧而不是真正的压迫. 实践: 挤牙膏 有时你会发现气氛比较沉闷, 掌握最多信息的人拼命在说, 想把知道的一切都告诉大家, 但听众没什么反应. 一个可能的原因是你说的太多了, 剥夺了听众主动思考的机会. 那么指导思想很简单: 说得越多越沉闷, 问得越多越活跃, 我们只需要制造一种张力, 让团队不得不问. 还是拿估点陋习来说. BA惜字如金, 拿着Story, 除了念一遍, 不做任何解释, 就让大家估. 除非开发人员发问, BA不需要说任何一个字. 就算是回答开发人员的问题, 也点到为止, 一个字都不多说, 除非开发人员继续发问. 反正缺省都是一天做完, 而BA可以通过Story Kickoff, Story Signoff等手段来把关不会有验收条件缺失. 开发人员要争取合理的开发时间, 必须主动发问以获得足够的信息. 这在基于承诺的开发方式中比较适用.
1、如果获得全面的观点是好的, 我们就把它做到极限.
2、下面留白, 拱卒, 暗牌, 叛变等实践, 都是为了获得最全面的意见.
实践: 留白 如果你有多于其他参会人员的上下文, 甚至你知道讨论的话题某种程度上在开会之前就已经有结论了, 但你又想知道大家真实的想法, 各自的逻辑, 以便更好的利用集体智慧, 那么你应该留白, 不要一次性把所有上下文和结论都扔出去, 而是随着讨论的推进, 一点点的把约束加上. 上周项目开工会之前, 韵涛纠集了少数几个人上午讨论了下开工的准备工作, 有了一个初步的事项列表. 下午整个项目组开工讨论的时候, 我并没有直接抛出上午的结论, 而是让大家提供自己的意见, 就当上午的会没有发生过. 上午的结论只是备胎, 查缺补漏. 实践: 拱卒 有时你提供了发言机会, 但发现机会被少数人把持, 其他人参与程度不高. 常见的建议是轮流发言. 这里我要说的是, 仅仅轮流发言是不够的, 顺序很重要. 参与程度不高的两个原因是:
- 即使我不参与, 反正也有别人参与, 即使没有我的输入, 反正也能得出结论.
- 别人都已经说了, 我没有什么新东西.
那么我们可以让寡言者, 对话题不熟悉不权威的人先发言, 上面两条原因的前提都不存在了: 此时还没有别人参与, 别人也没说什么, 那么我不得不说. 而对话题上下文比较熟悉的人, 永远都可以在后面补充, 他们不会有什么顾忌. 统计表明, 机长驾驶飞机的事故概率高于副机长驾驶飞机的事故概率, 因为机长驾驶的时候, 就算副机长发现有什么不对劲, 也不太敢指出. 而副机长驾驶, 机长在旁边监督, 一旦发现什么问题, 机长是没什么顾虑的. (信息来自<<异类>>). 这是类似的做法. 实践: 暗牌 跟拱卒类似, 你想获得更全面的观点, 但又担心部分人员被权威影响. 那么只需让每个人准备好自己的观点, 同时亮出来就可以了. 这样异议就会暴露出来, 获得足够的关注. 面试和估点依然是常见的两个例子. 它跟一分钟结束会议形式类似, 意图不同. 一分钟结束会议是为了节省时间, 暗牌是为了暴露异议. 实践: 叛变 当你总是基于自己立场的话, 你是狭隘的. 常说要换位思考, 那为什么不直接换位呢? 销售和产品团队开会, 销售人员从产品团队立场去辩论, 产品团队从销售立场去辩论. 任何涉及多种角色合作的会议, 都可以尝试换位.
如果具体比抽象好, 那么我们就举例说明, 看图说话
实践: 比如说 有的人说话形容词副词太多了, 动词名词代词量词数词太少. 智能的, 自动的, 高效的, 等等. 碰到这种情况一定要摁住, 让他举例子. 你不需要在意他说了什么东西, 你只需要在他说完一句话停顿的空隙朱唇轻启补上一句: “比如说?” 实践: 看图说话 这个在别处有详细介绍, 比如<<视觉会议>>等. 不多说了.
如果简短是好的, 我们就做到极限, 一个词, 一句话, 一分钟.
实践: 调教 有的人讨论很发散, 表达很跳跃, 永远都是在陈述, 在打转转而不对原始命题表态. 这种情况一定要摁住, 让他做完形填空. 打断他直接追问同意还是不同意, 限制他一个词或一句话或一分钟表明立场. 一个完形填空的例子就是Elevator Pitch, 提供一种结构化的断言, 来收敛结论.
5
收官实践
如果达成共识是好的, 那我们就追求内心深处的共识.
实践: 闭卷考试 “大家都清楚了吗?” 这种问题是没有意义的. 大家都说”清楚了”你也无从确认是否真的清楚了. 而在讨论结束的时候, 我们需要每个人都对当天的结论, 后续的行动有一个一致的认识. 会议结束前我们必须验证大家的理解. 方法也很简单: 关掉投影, 擦掉白板, 合上电脑(除了放投影的机器, 这个东西本就不应出现在会议室)和记事本, 参会人员依次回答每个议题的结论, 以验证对会议的理解是一致的. 第一个人说第一个结论, 然后问其他的人是否同意还是认为结论另有其它. 说完之后第二个人说第二个… 要点在于参会人员不得参考任何资料, 只能依赖自己的大脑.
6
实践背后的原则
上面的一组极限会议实践, 背后其实基于两条原则: 以终为始, 保持张力.
- 以终为始: 在最早的时刻就把候选结论抛出来, 后续的讨论只是对初始结论的修正. 任何跑题的讨论都通过命题调教或举例说明拉回来.
- 保持张力: 方式很多, 暴露异议来PK, 减少必要信息供给来促进思考, 制定不利的初始结论来提升紧迫感.
组合运用这些手段可以得出更多的规则.
7
答疑
这么着急得出结论, 会不会有些话题没有足够的时间充分讨论而错过更多可能性? 丧失部分可能性是可能的, 但讨论是否充分, 跟时间长短没有必然联系, 更能影响讨论充分性的, 是看目的是否明确, 是否有备而来, 是否有足够张力让你调动大量脑细胞. 给你充足的时间反而放松了. 放松的环境, 随意的交谈或许有助于激发灵感, 但那不需要组织会议也可以创造这种条件. 另外不是每个规则都奔着”时间短”去的, 比如”留白”. 真正的关注点还是效率: 单位时间内更充分的沟通和理解. 有些建议是冲突的, 比如”一分钟结束会议”和”留白” 实践不只包含具体操作, 还包括场景及意图. “一分钟结束会议”和”留白”的场景及意图不同.
