之前分享过很多职场成长的内容，其中也聊了很多关于向上管理工作汇报的个人经验，最近好几个同学在公众号后台留言咨询，有没有比较实际的向上管理案例可以分享，想参照学习一下。
正好，这几天在技术交流群和知识星球内部，遇到了几个典型的案例。这篇文章我会以遇到的这两个案例为例，为大家分享一下我个人的想法和建议，案例会适当的脱敏，本篇文章内容仅供参考，请知悉。
案例一：项目报告
案例背景：部门主管(研发主管实线管理测试团队) 案例概况：由于线上问题频发，测试负责人觉得理应让产品和运营团队知晓，因此将项目周报发给产品和运营，主要内容为项目的bug数量和分布。开发主管告知只需要发送技术部门内部即可，对外报告由开发主管统一发送。
这个案例中，如果是你，你会怎么办？
一般来说，如果组织架构中开发团队和测试团队是平级，那么在对外输出的报告中，只需要从各自的角度说明项目当前的进度、风险、结果和待跟进的事项即可。这里有个前提，双方要在整体进度和结果上达成统一，否则很容易导致信息差带来各种问题。
如果是上述案例的背景下，则测试团队的项目报告默认是只发送给技术团队内部即可，对外的报告由技术团队主管汇总信息后发送。除非产品或者其他团队专门要求测试团队提供相关的问题数据，即使这样最好和技术团队的负责人提前同步，否则会导致一些误解。
职场中对外的信息披露一般都是需要经过加工的，主要原因在于其他团队一方面很容易对你们提供的信息产生错误的认识进而误判，另一方面只是单纯的提供数据其实并不能解决什么问题。数据只是某个阶段的度量结果，并不是结论。
上述案例中，作为测试团队的负责人，我个人有如下几个建议：
- 提前和上级沟通，测试如何与开发协作配合，达成一致；
- 作为测试团队负责人，不能只是提出问题，而是解决问题；
- 报告除了列举数据，更重要的是进行根因分析，并说明如何收敛bug数量，提高线上质量；
- 内部复盘，找到团队存在的根因问题(流程不规范、方法手段缺乏)，提出后续的改进方案并推动落地；
案例二：工作汇报
案例概况：公司规定，定时对自己的工作进行向上汇报，说明产出和亮点。
这个案例在职场中颇为常见，即使公司没有强制规定，我个人也非常建议定时的把自己的工作内容和产出与自己的上级进行汇报沟通。很多测试同学说自己做了很多事情，加班也不少，但就是不知道如何把自己的工作产出很好的进行汇报，绩效不是很好，心里也不舒服。
以性能测试为例，假设你是负责性能测试的同学，你如何向上级汇报你的产出呢？我个人的建议如下：
- 汇报内容一定要和领导提前确认(假设你们有OKR目标管理)；
- 不要只是单纯的罗列数据，比如写了多少脚本，覆盖了多少场景；
- 从数据中提炼结论，比如相比于上个季度，线上性能问题收敛了多少(对应的SLO和SLI)；
- 汇报内容对团队(提升压测执行效率)和业务的价值(提升了业务稳定性&支撑了线上秒杀活动目标达成)；
很多同学其实技术是不差的，做事情也认真仔细，但在汇报自己工作内容时，就容易陷入纠结状态。不知道自己做的事情该怎么汇总，不知道怎么提炼关键内容和达成结果，最终绩效一般，晋升机会渺茫，最大的问题还是沟通方面出现了信息差，导致了执行过程进一步走偏。
很多同学会说领导安排我做一件事，我做好就行了，但怎样算做好了，做这件事有什么价值，领导的预期目标是什么，都不明确。不要怕和你的领导沟通，领导其实更怕的是不和自己沟通的下属，因为这样会显得他很被动，不知道你做事的进度，有没有潜在的风险，这样做最终的结果是60分还是90分。
做事情很重要，但知道为什么做事情，做这件事要解决什么问题，取得什么结果更重要。除了和自己的直属上级保持一定频次的沟通之外，有机会还可以与自己的N 1(上级的上级)保持沟通，因为你的上级不可能事无巨细的都了解清楚，偶尔他也不知道为什么做这件事，要达到什么目标。双重沟通可以提高确认目标的准确率，保证自己做事的方向没有走偏。
除了保持一定沟通之外，周报也是一个很好的了解业务和理解目标的渠道。之前我在工作中，会专门把各个团队Leader、技术总监、CTO甚至产品和运营负责人的邮件专门分组，每天花一点时间看他们的周报，了解公司目前正在进行的各个项目进度。这样做的好处是接触到的信息面更广，且是多个维度的视角，有助于更好的开展自己的工作，或者跨团队协作。
环境和信息会制约我们的认知，为了更好的做事，扩大已知的信息范围是很好的一种方法。
上面分享了很多个人的职场经验，但经验这种东西，往往是知易行难，职场成长最大的桎梏除了认知，还有执行力。很多人在职场中可能发现了自己存在的不足，但没有尝试解决的勇气和行动，更缺乏主动选择的能力，最后只会随波逐流，人云亦云。
职场中，要做事，拿结果，其他的沟通协调才是锦上添花。一个公司的工作机制和流程，就是最好的项目管理和执行方向，循迹而行，结果往往不会差，至于能拿到60及格还是90优秀，就看你如何执行，以及向上沟通了。
