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我们在一个最好的时代。数字经济浪潮下，技术驱动创新和发展，带来了更多的机遇和挑战。面对“百年未有之大变局”，很多企业将数字化/数智化转型纳入企业战略中非常重要的部分，这也是企业面对日益激烈的竞争，提高内在和外在竞争力的必然选择。
“天下武功，唯快不破”，当前企业的竞争，特别是制造业的竞争，不只是产品技术的竞争，而是速度的竞争，谁能及时感应市场的变化、快速做出响应和调整，谁才能不被市场所淘汰。不管是信息化、数字化还是现在提的智能化，都是为了解决速度的问题。
成为信息化的企业是我们在过去的十几年变革的主旋律，从流程驱动到技术驱动再到数据驱动，海尔的IT一直为企业的发展保驾护航，起到了非常坚实的支撑作用。从1000天流程再造，到ERP/CRM/PLM/SRM，实现业财一体和三流合一；从企业全面大数据平台，到全球协同设计/数字化营销/服务兵在线/6座灯塔工厂，实现移动互联和产业链打通；从智慧家庭、智慧物流，到智慧医疗；从数字领航企业到连续5年的双跨工业互联网平台第一。我们这一代人见证了PC时代-移动互联网时代-物联网时代-数字时代，并能有幸参与其中，去学习、探索、实践，为企业和社会的发展贡献自己的力量。
每一次商业模式创新和业务变革的背后，是组织变革和信息技术的应用创新，每一次的创新和变革都是对已有的思维、流程、系统的颠覆。卡奥斯现在正进行新一轮的全面数字化转型，这次的转型也让我有机会对过去二十多年的IT工作进行重新思考和总结。
思维方式的转变：以战略为纲，以结果为验证
数字化转型是个系统工程，信息化、数字化和智能化只是手段，所有的规划和活动必须要与企业的战略结合。其目的是提升企业竞争力、解决企业快速增长的问题，其结果一定要体现在财务的三表上，否则所谓的转型一定是失败的。
过去几年，因为工作关系和领导的信任，我深入参与到公司战略方向制定以及管理层工作研讨中，当我从一个企业管理者的视角来看IT部门的工作时，感受完全不一样。如果IT只是提供系统工具平台，不能对业务的增长或者运营效率、经营质量的改善起到很好的推动甚至牵引作用，那么IT部门的存在感就会很低，永远只是一个服务的角色。而随着社会的发展，企业对于信息速度以及效率的依赖越来越高，希望数字化能给企业带来新的生产力，希望IT能在企业发展中起到关键作用，这就对IT管理者提出了更高的要求，不仅应该是流程变革、数据应用或IT技术方面的专家，更应该是个战略专家。
Gartner有个研究表示，89%的企业董事会表示数字化已融入所有业务增长战略，但只有35%的组织有望实现数字化转型目标；67%的CFO认为企业的数字投资未达到预期。而麦肯锡研究表明了一个更严酷的现实：70%的转型失败了。究其失败是源于一系列脱节，没有形成共同的愿景，明确战略和明确目标的重要性。
在转型过程中顶层架构很重要。CIO或CDO或CTO不管在企业中身负什么角色，一定要深入参与到公司的战略规划中，洞察发展趋势、深入一线、了解当前发展中存在的主要问题，研究背后的本质原因，找到根因才能知道需要通过数字技术去解决什么问题，才能做好顶层架构设计。顶层架构设计不仅包括业务模式、组织架构、技术平台、数据能力，还包括闭环机制，端到端的方案。一定不能为了做而做，为了建而建，也不能为了某个领导的某句话而做，否则很有可能陷入具体的事务中，忙碌一通后发现对企业发展并没有带来变化。
过去我们关心系统好不好用，用户满不满意；现在我们考虑的是我们做的这件事情能不能对收入、对利润有贡献，如果不能还需要做什么。过去我们觉得系统建好了，功能也都有，用不用是业务的事情；现在大家同一目标，共同对业务效果和平台价值负责。过去我们关注流程和功能，系统平台上线稳定运行是我们的目标；现在平台上线是第一步，三分建设七分运营，通过对平台数据的分析，样板的挖掘和树立，不断推动业务改善效果闭环，看是不是所有的业务和数据都在平台上，看哪些功能和能力还需要改善和迭代，看组织和机制怎么闭环。
观念的转变：
以用户为中心，以人为本，数据为驱动
德鲁克说：企业的意义是为社会创造价值，企业的本质是为社会解决问题。卡奥斯以创全球引领的世界级工业互联网平台为使命，致力于通过制造技术与新一代信息技术融合，为企业提供数字化转型解决方案。过去几年，在给很多企业服务的过程中，我们发现一个共同的趋势：企业都希望通过技术手段缩短与用户之间的距离，缩短与上下游生态之间的距离，打破企业内部的信息孤岛以及部门之间的墙，让企业里的每一个人都直面用户，使组织效率更高、产品更有竞争力。未来的企业一定是个生态平台，每个企业、每个人都是这个生态中价值创造的节点。每个企业所处的发展阶段不同，所以做法不同，有的从场景的数字化切入，解决设备物联的问题；有的从数字化工厂切入，解决生产效率的问题；有的从企业整体规划切入，解决产业链协同的问题，但以“以用户为中心”是企业转型的宗旨，也是基本法则，如果能想清楚这个问题，我们的方向和方案就能更清晰。
把确定性的问题数字化，不确定性的问题智能化。我认为，数字化转型本质是IT与DT融合创造出新的场景、新的体验和新的模式，核心是赋能人。IT解决的是信息传播的方式和速度的问题，而DT是解决数据价值创造的问题，IT和DT的融合会带来新的工作方式和能力，这个融合的点在场景上，在人上。人是价值创造的主体，是创新的主体。如何解放人、赋能人，将正确的信息在合适的时间传递给正确的人，实现高协同和高效率。其中数据作为生产要素非常关键，但是数据只有被使用才有价值，否则就是一堆垃圾，而如何才能让数据发挥价值，还是回到人，把人的经验变成数据模型，把数据模型与业务场景结合，变成数字化能力，否则再多的算法和模型也没用，只是在自娱自乐。
不久前，我跟采购业务负责人交流，问他新一轮的数字化转型与以前流程再造有什么不同感受时，他说的话让我印象深刻。他说：最核心的变化有两点，以前人服务于系统，现在系统服务于人。以前人操作系统是因为要走流程，系统更多的是为管理服务；现在所有的活动节点都在平台上，平台提供各种数字化能力，帮助人更好的决策。以前流程系统会被认为是IT的事情，IT在主导；现在业务在主导，IT与业务融合，按照每类角色逐个场景打开所有的活动节点，哪些可以被数字化替代，哪些可以通过数字化提效。以寻源经理为例，以前会花大量的时间去寻找合适的供应商；现在，平台与外部信息对接后建立了更开放的资源库，在平台上就可以快速找到更全更详细的供应商名录，大大减少了找的时间。寻源经理要做的事情是和IT团队一起建立匹配模型，通过模型从名录中更快漏出最匹配的资源。把人的经验变成平台的能力，从而也实现了寻源经理的转型。
方法的转变：样板验证，全员参与，敏捷迭代
VUCA时代，我们需要有战略的定力，同时也要有灵活应变的能力，对于数智化转型升级来说也是一样，要求我们在路径方法上创新和转变。大的规划需要一个个小的胜利来落地和验证，把大的规划分解成若干个项目、明确的里程碑，这个里程碑不是以前传统的IT项目阶段，而应该是有非常明确业务效果的阶段目标。不能大而全，而应样板先行、小步快跑。这个样板可以是某个具体的场景，可以是某个组织，也可以是某个区域，首选离市场一线最近的场景切入。通过样板的效果让大家看到带来的变化和成功的可能，看到怎么做更有效，形成示范效应去复制推广。
这个过程首先会倒逼到IT团队的能力，除了专业技术能力外，还需要综合素质：业务分析能力、市场洞察能力、业务规划能力、敏捷交付能力以及协调推进能力，IT人员要能成为复合型人才；同时也会倒逼IT自身数字化能力，将原有烟囱式的流程系统解耦，构建平台工程，支持以产品的方式快速构建数字化场景和数字化应用；最后，通过自身的实践打造形成产品力和解决方案能力，将这个能力能对外输出。
其次，全员参与很重要，企业的内耗来自于信息不对称，所以在变革过程中需要上下统一认知达成共识。在卡奥斯LTC流程重塑过程中，我们结合业务发展中的问题，将要转型的方向细化到具体的路径，再将路径细化到具体的操作流程和平台界面。整个过程历时2个多月，期间2260人次参与共创，组织了98场次对标研讨并达成共识，最后形成345个子流程，140个变革点，205个优化迭代点。我们同步启动了数字化平台重构项目，将这些变革迭代点植入数字化平台，并采取分模块上线策略，所见即所得，日均一个小版本，每周一个功能模块，持续升级优化。就是因为事前用户的充分参与，上线后很快就实现业务的平稳过渡，实现了商机-项目管理全面数字化，将以前管控型的项目管理系统，变成一个项目协同作战平台，获得了用户的纷纷点赞。上线4个月，项目的交付及时率提升了20%。而这过程也锻炼出了一只敢打胜仗能打胜仗的数字化团队，光一期项目的开发成本就节约了120 万。
现在ChatGPT和大模型的横空出世，又给我们带来新的场景想象空间，我们要积极拥抱技术变革，同时也不能被迷了眼疲于应对，还是要回归商业模式以及业务本质，适合自己的才是最好的。
我们在一个最好的时代。期待卡奥斯和大家一起见证更多的创新！
·关于熊媛媛
卡奥斯CIO，拥有20多年信息技术领域经验，流程及IT战略管理专家，参与了海尔集团的ERP建设、1000天流程再造、移动化、互联网、大数据平台建设等重大信息化变革项目。曾先后负责海尔集团IT平台的创新转型，主导IT组织及职能定位、战略方向规划、新技术探索等创新领域领导工作；主持海尔集团数据平台工作，致力于打造海尔的数字生态，让数据成为资产，资产产生价值，赋能企业的智慧运营和快速发展。 目前主持卡奥斯IT&DT部门工作，构建卡奥斯数字化能力，牵头卡奥斯数字化转型变革委员会，推动卡奥斯全面数字化变革，自身成为数字化企业。
