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在硅谷的璀璨星空下，最近发生了一起引人注目的变故：OpenAI，这个人工智能领域的领头羊，令人震惊地将其创始人Altman扫地出门了。当然，这个故事后来又迎来反转。最新消息显示，Altman在与OpenAI董事会的斗争中取得了胜利。他会重返OpenAI，并且会重组董事会。这一事件仿佛是一场古老剧本的重演，在这个以创新和突破著称的科技圣地，权力的博弈与宫斗戏码从未停止。
硅谷，作为全球技术创新的心脏，不仅孕育了革命性的科技和颠覆性的思维，同时也上演了一幕幕创始人与董事会间的激烈对抗。这些故事，超越了单纯的商业冲突，展现了理想、权力、人性与责任的复杂交织。
这些“宫斗剧”不仅是硅谷的一部分，它们也成为了科技史的一个侧写。从苹果的史蒂夫·乔布斯到OpenAI的Altman，每一场斗争都不只是个人的失意或复仇，而是影响了整个行业乃至世界的发展轨迹。
本文将深入剖析硅谷历史上几场最具标志性的宫斗大戏，探究这些科技大佬被自己公司扫地出门的血泪故事。
苹果 - 史蒂夫·乔布斯（1985年）
在1985年，硅谷上演了一幕震惊世界的宫斗剧：苹果公司的联合创始人史蒂夫·乔布斯，在与时任CEO约翰·斯卡利及董事会的激烈权力斗争中败北，被迫离开了自己一手创立的公司。
乔布斯和斯卡利之间的矛盾，起源于对苹果未来方向的根本分歧。乔布斯，这位富有远见且极具创造力的先锋，始终坚持他对技术和设计的革命性理念。而斯卡利，一位来自百事可乐的传统企业高管，更加注重公司的财务稳健和市场策略。随着时间推移，这两种截然不同的理念在苹果内部形成了明显的分裂。
1985年，在苹果公司的会议室内，一场关乎公司未来命运的戏剧性对决正在上演。焦点是苹果的明星产品——Macintosh电脑。史蒂夫·乔布斯，这位对技术极富激情的创始人，坚持要将Macintosh打造成技术和设计的巅峰之作，即便这意味着成本会飙升。然而，这个愿景与CEO约翰·斯卡利的理念格格不入。斯卡利，这位从百事可乐跳槽而来的企业高管，更注重产品的市场可行性和成本控制。他坚信，只有通过降低成本和售价，Macintosh才能在竞争激烈的市场中占据一席之地。
在一次紧张而充满电火花的董事会议上，乔布斯和斯卡利的分歧达到了顶峰。乔布斯激情四射地为他的愿景辩护，他的眼中闪烁着对创新不懈追求的光芒，试图说服在场的每一个人。然而，斯卡利冷静而理性的反驳，以及他对市场趋势的深刻洞察，逐渐赢得了董事会成员的认同。气氛变得紧张，会议室内仿佛可以听到乔布斯理想主义泡沫破灭的声音。
最终，当董事会投票决定支持斯卡利时，这不仅仅是对乔布斯一个人的否决，更是对苹果公司未来道路的一次重大选择。乔布斯被迫离开了他一手创办的公司，那一刻，他的心中充满了失望和愤怒，但他的眼神中仍闪烁着不屈的光芒。
乔布斯离开苹果后，并没有停下他的创业步伐。他创立了NeXT计算机公司，专注于开发先进的计算机系统，这些技术后来成为了苹果未来产品的核心。同时，他也投资了皮克斯动画工作室，该工作室后来推出了《玩具总动员》等广受欢迎的动画电影，彻底改变了动画产业。这段经历不仅塑造了乔布斯作为企业家和创新者的传奇形象，也为他日后重返苹果、挽救濒临破产公司的壮举埋下了伏笔。
1997年，当苹果公司处于财务困境时，乔布斯被重新邀请回到苹果。他不仅成功救起了濒临破产的苹果，还引领公司进入了一个新的黄金时期。乔布斯推出了iMac、iPod、iPhone和iPad等一系列革命性产品，重新定义了整个科技行业。他的领导让苹果从边缘走向了中心，成为了全球市值最高的公司之一。
雅虎 - 杰瑞·杨（2008年）
在2008年，雅虎公司，这个曾经的互联网巨头，面临了其历史上的一个重大转折点。联合创始人杰瑞·杨在这一年里，与董事会之间的矛盾愈发显现，特别是在阻止微软对雅虎的收购尝试这一重要事件上。
2008年，微软提出了对雅虎的收购提议，这一提议不仅仅是一个商业交易，更是两个互联网时代巨头命运的交汇点。微软的这一提议被看作是对抗Google日益增长影响力的一种方式。然而，杨对这一提议持有强烈的反对意见。他认为，微软的收购将严重威胁雅虎作为一个独立互联网公司的身份和文化。
杨的反对立场在董事会中引发了巨大争议，董事会中的一些成员倾向于接受微软的提议，认为这是在竞争激烈的市场环境下为公司带来稳定的一种方式。然而，杨坚持认为，独立是雅虎的核心价值之一，而被微软收购会削弱公司的创新能力和市场竞争力。在数月的辩论和讨论中，杨与董事会之间的分歧越来越大，整个公司因此陷入了策略上的迷茫和不确定性。
在斗争的高峰期，杨曾公开发表信件，表达他对于保持雅虎独立的坚定立场。这封信被广泛传播，成为了媒体和公众讨论的焦点。杨在信中强调，他相信雅虎作为一个独立公司，可以更好地实现价值和创新，这封信件体现了杨作为公司创始人的情感和对公司的深厚感情。
在斗争过程中，雅虎内部的分歧和不满情绪开始逐渐外泄。一些高管和员工对董事会的决策表示担忧，担心收购可能会对公司文化和未来产生负面影响。这种内部的不确定性和焦虑，在一定程度上影响了公司的日常运营和员工士气。
随着时间的推移，杨与董事会之间的关系越发紧张。最终，在微软撤回收购提议后，杨在2009年离开了CEO职位，并在2012年彻底离开了公司。这一系列事件不仅结束了杨在雅虎的职业生涯，也标志着雅虎作为互联网先驱的一个时代的结束。
杨离开后的雅虎，尝试了多种战略和领导更迭，但始终未能重回其昔日的辉煌。公司最终在2017年被Verizon通信收购，这象征着一个曾经的互联网巨头的最终没落。在许多人看来，如果杨能够在与董事会的斗争中取得胜利，或许雅虎的命运会有所不同。
杰瑞·杨在2012年离开雅虎后，并没有从科技界隐退。相反，他将自己多年在互联网行业的经验转化为对新兴企业的支持和指导。杨投身于风险投资领域，成为了一名活跃的投资者和企业家导师。
杨联合创立了AME Cloud Ventures，这是一家专注于数据驱动型企业的风险投资公司。通过这个平台，他投资了多个初创公司，尤其是那些在云计算、移动技术和人工智能领域具有潜力的企业。例如，他投资了Zoom。
当然，杰瑞·杨最经典的投资案例还是发生在雅虎时期。2005年，雅虎投资了10亿美元并转让其中国业务给阿里巴巴，换取了阿里巴巴约40%的股份。这一投资后来成为科技史上最成功的交易之一，为雅虎带来了巨大的回报。
Twitter - 杰克·多尔西（2008年）
在2008年，Twitter的联合创始人杰克·多尔西面临了他职业生涯中的一个重大挑战：被迫离开了他自己共同创立的公司的CEO职位。这一事件不仅对多尔西个人产生了深远影响，也对Twitter的未来发展轨迹产生了重要影响。
当时的Twitter正处于迅猛发展的初期阶段，但也面临着诸多挑战。多尔西作为CEO，虽然在产品创新和愿景上有着清晰的指导，但在公司运营、团队管理和盈利模式方面遭遇了困难。据报道，Twitter在那时的工作环境混乱，产品发展方向不明确，且公司内部沟通不畅。此外，多尔西当时同时还在另一家公司Square担任重要角色，这让他难以全身心投入到Twitter的管理中。
据内部人士透露，董事会对多尔西的管理风格感到担忧。他们认为多尔西更擅长于初创阶段的创意激荡，而非成熟公司的日常管理和决策。在一个备受瞩目的董事会会议中，多尔西的管理能力成为了讨论的焦点。一些董事认为，为了Twitter的长远发展和股东利益，需要一位更有经验的CEO来接手。
2008年，董事会最终决定让多尔西从CEO职位上退下。这一决定在科技界引起了广泛关注，被看作是硅谷又一起创始人与董事会间权力斗争的例子。多尔西的离开并非没有争议，许多员工对他的离开感到失望，他们认为多尔西代表了Twitter的创新精神和公司文化。
多尔西离开CEO职位后，并没有离开科技界。他将重心转移到了Square，该公司后来成为了移动支付领域的重要玩家。
在杰克·多尔西离开Twitter CEO职位后，这家社交媒体巨头进入了一个动荡的时期。
在多尔西的继任者中，埃文·威廉姆斯和迪克·科斯特洛都曾短暂担任过CEO职位，他们试图通过引入新的产品功能和改进用户体验来提升Twitter的市场表现。然而，这些努力在提升用户增长和收入方面遇到了不少挑战，特别是在面对来自Facebook和Instagram等竞争对手的激烈竞争时。
这些领导层的变更和战略调整期间，Twitter面临了身份认证问题、在线骚扰和虚假信息传播等一系列挑战。这些问题不仅影响了用户体验，也引发了公众和监管机构的关注。
2015年，杰克·多尔西以一种戏剧性的方式重返Twitter，再次担任CEO，这一事件在科技界引起了广泛关注。当时，Twitter正面临重要的转折点，用户增长放缓，收入增长未达预期，且公司内部缺乏清晰的方向。此时，前CEO迪克·科斯特洛宣布辞职，Twitter迫切需要一位领导者来稳定局势并重振公司。
这次回归标志着Twitter战略重心的转变，多尔西开始着手解决公司的产品创新和用户增长问题。在多尔西的领导下，Twitter加强了对平台健康和信息质量的关注，推出了一系列旨在改善用户体验和增加用户互动的功能更新。
优步 - 特拉维斯·卡兰尼克（2017年）
2017年，优步创始人特拉维斯·卡兰尼克在一系列争议中被迫辞去了CEO职务，这一事件不仅震动了硅谷，也引发了对科技企业文化和治理的广泛讨论。
卡兰尼克领导下的优步快速成长，但公司文化、法律和管理问题逐渐浮现。首先，公司文化问题尤为突出，包括对员工性别歧视和骚扰的指控，以及一个高压和竞争激烈的工作环境。
2017年，优步面临了前所未有的危机。这一切始于前工程师苏珊·福勒发布了一篇爆炸性的博客文章，揭露了优步内部的性别歧视和骚扰问题。在这篇文章中，福勒描述了她在优步工作期间遭遇的性别歧视和管理层对此问题的忽视。她的故事迅速在社交媒体和新闻媒体上引起了广泛关注，成为公众讨论的焦点。
福勒的文章不仅揭露了优步内部的问题，也引发了对整个科技行业工作文化的深入讨论。文章中提到的性别不平等和职场骚扰问题，让优步的企业形象受到了严重损害，同时也促使其他科技公司审视自身的工作环境和政策。
这起事件迫使优步董事会采取行动，在公众和媒体的压力下，优步启动了对公司文化的内部调查，并承诺采取措施改善员工的工作环境。这一事件成为了推动卡兰尼克最终离职的关键因素之一，也标志着优步开始着手解决长期存在的组织和文化问题。
此外，优步在多个市场的运营模式也引发了法律挑战，包括与传统出租车服务的冲突、司机的劳动权益争议等。
同样在2017年，特拉维斯·卡兰尼克卷入了另一起重大的公关危机。这起事件的起因是一段视频的公开，视频中展示了卡兰尼克与一位优步司机的激烈争论。在这段视频中，司机对卡兰尼克表达了对优步降低价格策略的不满，认为这一策略严重影响了司机的收入。
卡兰尼克在视频中的反应显得防守和攻击性，他对司机的担忧和抱怨回应尖酸刻薄。这段视频很快在互联网上广泛传播，引发了公众对卡兰尼克领导能力和优步公司文化的广泛质疑。这一事件不仅损害了卡兰尼克的个人形象，也加剧了外界对优步企业文化和管理方式的批评。
这段视频的公开使优步董事会的不满达到了顶点，董事会成员认为，作为公司的公众面孔，卡兰尼克的这种行为不仅不专业，而且可能对公司的品牌和业务造成长远的负面影响。最终，这一事件成为了推动卡兰尼克离职的决定性因素之一。
2017年，面对越来越大的外部压力和内部不满，董事会最终要求卡兰尼克辞职。尽管卡兰尼克最初试图保留他的职位，但在投资者的压力下，他最终同意辞去CEO职务。这一决定标志着优步一个时代的结束。
特拉维斯·卡兰尼克离开后，公司聘请了新的CEO达拉·科斯罗萨西，他之前在Expedia担任CEO，以其稳健的领导风格和丰富的管理经验著称。科斯罗萨西的首要任务是重塑优步的公司文化和公众形象，他致力于构建一个更加包容、透明和负责任的企业环境。
在科斯罗萨西的领导下，优步加强了其法律合规和安全标准，改善了与司机和乘客的关系，并开始积极解决以往忽视的工作场所问题，如性别歧视和骚扰。此外，优步还加大了在自动驾驶技术和其他新兴技术领域的投资，以保持其在全球出行服务市场的领导地位。
这一时期的优步也面临着挑战，包括应对严格的监管环境、强大的竞争对手，以及转向盈利的压力。尽管如此，公司在科斯罗萨西的领导下，开始呈现出更加成熟和可持续的发展模式，逐渐摆脱了卡兰尼克时代的争议和不确定性，向着更稳定的未来迈进。
特拉维斯·卡兰尼克离开优步后，没有退出商业舞台。相反，他继续在投资和创业领域展现活力。卡兰尼克创立了一家名为10100的投资基金，专注于房地产、电子商务和新兴市场的投资。
通过10100基金，卡兰尼克投资了多个初创企业，涉足从食品配送到软件服务等多个行业。例如，他对CloudKitchens的投资，这是一个专注于为外卖服务提供基础设施和软件支持的公司，体现了他对共享经济模式的持续兴趣。
WeWork - 亚当·诺依曼（2019年）
2019年，WeWork的创始人亚当·诺依曼在公司IPO失败和个人行为受到质疑的双重压力下，被迫辞去了CEO职务。
WeWork的IPO计划是商业界关注的焦点，被看作是共享办公领域的一个重要里程碑。然而，随着IPO准备过程中细节的披露，投资者和市场对WeWork的商业模式、财务状况及其持续盈利能力产生了严重疑问。WeWork的估值在短时间内大幅下降，公众对公司的未来持怀疑态度。
在IPO准备过程中，诺依曼的个人行为和管理风格成为了争议的焦点。
例如，诺依曼以其奢侈的生活方式闻名。有报道称，他花费6000万美元购买了一架私人飞机，并且在全球各地拥有昂贵的房产。这种奢华的生活方式与WeWork初创企业的形象形成了鲜明对比，引发了外界对他个人品味和判断力的质疑。
诺依曼推崇一种非传统的工作文化，包括在办公室内设立酒吧和举办派对。虽然这些做法初衷是为了建立一种自由和创新的工作氛围，但它们也引起了对职场专业性和效率的质疑。
此外，有报道称诺依曼在决策过程中表现出一定的随意性。例如，他曾在短时间内改变公司的关键策略，或在会议上做出不寻常的宣言和承诺。这种看似无序的决策方式，令员工和投资者感到困惑和不安。
随着问题的不断发酵，WeWork董事会和主要投资者开始对诺依曼的领导能力表示怀疑。在IPO过程中出现的问题和诺依曼个人行为的负面新闻，使董事会感到WeWork的未来和声誉受到威胁。最终，在强大的外部压力和董事会的要求下，诺依曼被迫辞去了CEO职务。
在诺依曼离职后，WeWork迅速任命新的领导团队以稳定公司状况。桑迪尔·马思拉尼被任命为新的CEO，他在此之前担任T-Mobile的首席运营官，以其在企业重组和运营效率方面的经验著称。马思拉尼上任后，立即开始实施一系列重组措施，包括裁员、出售非核心业务和削减开支，以减少亏损并提高公司效率。
在新领导下，WeWork的战略重心也发生了转变，从过去的快速扩张转向更加注重财务稳定性和核心业务的可持续增长。公司开始深入审视其业务模式，寻求更加稳健的盈利途径，包括通过提高办公空间的利用效率和增强服务质量来吸引和保留客户。
尽管面临重大挑战，WeWork在经历初期的动荡后，逐渐展现出恢复的迹象。公司开始在一些关键市场恢复增长势头，尤其是在疫情之后，随着远程工作和灵活办公空间需求的增加，WeWork的业务模式获得了新的关注和机遇。
另一方面，亚当·诺依曼在离开WeWork之后，并没有退出商业舞台。他利用从WeWork离职时获得的巨额赔偿金，开始投资于多个初创公司。这些投资涵盖了多个行业，包括科技、房地产和生物科学等领域。
有报道称，他对房地产市场特别感兴趣，尤其是在住房和社区开发方面。他利用自己在WeWork期间积累的经验，尝试在房地产领域实施创新的商业模式。
什么情况下创始人可能被董事会扫地出门？
以上，是硅谷发生的比较知名的“政变”案例。接下来，我们从董事会的决策机制角度，来分析什么情况下创始人可能会被董事会扫地出门。
首先，我们需要了解硅谷董事会的结构和决策机制。
在硅谷及全球科技公司中，董事会通常由一组多样化的成员组成，包括公司创始人、首席执行官、风险投资者代表、独立董事和行业专家。这种构成结合了不同的视角和专业知识，旨在为公司提供全面的战略指导和有效的监督。
硅谷公司的董事会不仅负责制定公司战略，还监督管理层的执行情况，确保公司的合规性，并代表股东利益。在关键决策如重大投资、并购和公司治理结构调整等方面，董事会发挥着决定性作用。
董事会的决策过程通常基于投票制度进行，每位董事根据其在公司的持股比例或公司章程的规定拥有一定的投票权重。
在标准情况下，董事会成员的投票权重通常与其在公司中的股份持有比例相关联。这意味着拥有更多股份的董事在决策中拥有更大的影响力。这种机制确保了股东利益在董事会决策中得到体现。
然而，在一些科技公司中，尤其是那些由创始人领导的初创企业，可能会采用特殊的股权结构设计，如“超级投票权”机制。在这种机制下，创始人和某些早期投资者的投票权重远超过他们的股份占比，这使得他们即使在持股比例不高的情况下也能保持对公司的控制权。例如，谷歌和Facebook都采用了类似的超级投票权结构，以保护创始人的战略愿景免受外部压力的影响。
此外，一些公司的章程中还包含对创始人的特别保护条款，这些条款可能规定在某些关键决策上需要超过普通多数的投票比例，或者给予创始人在特定情况下的决策否决权。这种设计旨在平衡创始人的领导愿景和外部股东的利益。
在这种结构下，董事会的决策机制必须巧妙地平衡创始人的愿景、管理层的执行能力和投资者的期望。例如，创始人可能专注于公司的长期发展和产品创新，而投资者可能更加关注短期的财务回报和市场表现。董事会通过协调这些不同的利益，确保公司能够在创新和稳健发展之间找到平衡。
接下来，我们看看在什么情况下创始人与董事会可能会产生矛盾，在什么情况下创始人将被董事会扫地出门。
在科技公司的发展过程中，创始人与董事会之间的矛盾通常源于几个关键方面：
对公司战略方向的分歧是一大原因。创始人可能拥有对公司未来发展的独特视野，如追求创新或扩张，而董事会可能更注重财务稳定和风险管理。当双方在如何推进公司发展上存在根本性分歧时，矛盾便产生了。
管理风格和决策方式的差异也是导致矛盾的常见原因。创始人可能倾向于较为直接和快速的决策，而董事会可能倾向于更为审慎和集体的决策过程。此外，如果创始人的管理方法导致内部效率低下或员工不满，董事会可能会对此感到不安。
创始人的个人行为和职业道德也可能成为矛盾的焦点。如果创始人涉及法律问题、个人丑闻或行为不当，这不仅损害公司声誉，也可能引发董事会的强烈反应。
在极端情况下，这些矛盾可能导致创始人被董事会“扫地出门”。比如，公司业绩严重不佳，创始人的决策被认为是主要原因；创始人与董事会在公司关键战略上存在不可调和的分歧；或者创始人涉及重大个人行为不端，严重损害公司利益。在这些情况下，为了保护公司的利益和股东价值，董事会可能采取行动将创始人从管理层中移除。
文：一蓑烟雨 / 数据猿
